葉國富的“豪賭”與加盟商的“隱痛”：名創(chuàng)優(yōu)品“騰籠換鳥”

名創(chuàng)優(yōu)品無疑是一個通過“極致性價比”和“IP聯(lián)名”獲得巨大成功的企業(yè)。

然而，當(dāng)我們剝離掉品牌方在資本市場上光鮮亮麗的敘事，深入到商業(yè)模式的最底層——加盟商的生存狀態(tài)時，會發(fā)現(xiàn)這個龐大的零售帝國正面臨著一場靜水流深的危機。

品牌加盟，本質(zhì)上是一門極其精明的“高杠桿”生意。它允許品牌商以極低的資本風(fēng)險，撬動全社會的民間資本來迅速鋪開規(guī)模。在這個模型中，品牌商享受的是規(guī)模效應(yīng)帶來的高溢價，而經(jīng)營杠桿與財務(wù)杠桿的風(fēng)險，則大多被下沉到了每一個具體的加盟商肩上。但這套邏輯能夠跑通的前提只有一個：加盟商必須賺錢。一旦這個核心鏈條出現(xiàn)松動，杠桿就會變成絞索。

增長的疲態(tài)：當(dāng)單店模型不再性感

對于加盟商而言，評判一門生意好壞的標準并非品牌方的股價，而是兩個最樸素的經(jīng)營指標：同店銷售增長率與閉店率。遺憾的是，名創(chuàng)優(yōu)品在這兩個核心維度上，正顯露出令人不安的信號。

根據(jù)2024年的市場表現(xiàn)來看，名創(chuàng)優(yōu)品的單店模型正在遭受嚴峻挑戰(zhàn)。在中國內(nèi)地市場，同店GMV（商品交易總額）出現(xiàn)了中高個位數(shù)的下滑；即便是在被視為“第二增長曲線”的海外市場，其增速也已放緩至中個位數(shù)。

同店銷售的下滑，意味著單店的盈利能力在被稀釋，對于背負著租金、人工和庫存壓力的加盟商來說，這是利潤紅線失守的前兆。

更為直觀的痛感來自于“閉店率”。按照行業(yè)通用的計算公式（當(dāng)期關(guān)閉門店數(shù) / [(期初門店數(shù)+期末門店數(shù))/2]），名創(chuàng)優(yōu)品在2023年和2024年的閉店率分別為6.7%和7.3%。這兩個數(shù)字如果單獨看或許并不驚人，但若置于頭部連鎖零售品牌的坐標系中橫向?qū)Ρ龋麆?chuàng)優(yōu)品的加盟商流失速度顯然偏高。

這意味著，雖然名創(chuàng)優(yōu)品的門店總數(shù)還在增長，但這種增長在一定程度上是建立在“高換手率”基礎(chǔ)之上的。舊的加盟商因經(jīng)營不善退出，新的加盟商帶著資金入場，品牌方依靠新店的裝修費、首批貨款依然能維持現(xiàn)金流，但對于那些倒在黎明前的加盟商來說，這卻是實實在在的資本虧損。

財報里的“隱形游戲”

如果說經(jīng)營數(shù)據(jù)的下滑是市場周期的必然，那么財務(wù)披露口徑的突然變更，則更像是一種“欲蓋彌彰”的策略。

長期關(guān)注名創(chuàng)優(yōu)品的投資者會發(fā)現(xiàn)一個微妙的變化：在2024年及以前的財報中，名創(chuàng)優(yōu)品一直保持著較高的透明度，會分別詳細披露“當(dāng)期新開業(yè)門店數(shù)”和“當(dāng)期關(guān)閉門店數(shù)”。這種分開披露的方式，能讓市場清晰地看到品牌的“新陳代謝”能力——不僅知道開了多少家，更知道死了多少家。

然而，到了2025年中報，這一慣例被打破了。名創(chuàng)優(yōu)品不再單獨披露當(dāng)期新增和關(guān)閉的具體數(shù)量，而是將兩項數(shù)據(jù)合并，直接披露一個“當(dāng)期凈增加/減少門店數(shù)”。

這看似是一個微小的會計處理調(diào)整，實則切斷了外界觀察其真實生存狀況的關(guān)鍵窗口。在同店銷售下滑的背景下，模糊處理閉店數(shù)據(jù)，很容易讓人聯(lián)想到這是為了掩飾日益難看的“關(guān)店潮”。通過只展示凈增量，品牌方可以繼續(xù)維持“規(guī)模持續(xù)擴張”的繁榮假象，而外界卻無法再通過公開數(shù)據(jù)推算出真實的閉店率。

這種信息不對稱的加劇，不僅是對投資者的不透明，更是對潛在加盟商的一種誤導(dǎo)。葉國富這種熟悉的財技操作，讓人不禁對名創(chuàng)優(yōu)品這一階段真實的渠道健康度打上問號。

“騰籠換鳥”：誰是籠中被換掉的鳥？

在經(jīng)營承壓與數(shù)據(jù)隱匿的背后，是葉國富更大的野心與焦慮。

2024年10月，葉國富在公開場合拋出了一項激進的戰(zhàn)略——“騰籠換鳥”。他提出在今明兩年內(nèi)，要將名創(chuàng)優(yōu)品80%的門店關(guān)閉重開，徹底改變店鋪模型和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以此實現(xiàn)從“雜貨零售”向“文化創(chuàng)意”的品牌躍遷。他認為，原來的雜貨小店模式已經(jīng)不符合名創(chuàng)優(yōu)品當(dāng)前主攻IP運營的平臺戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的邏輯聽起來無懈可擊：消費升級，品牌向上。但落地到執(zhí)行層面，這卻是一個巨大的資本黑洞。我們要問的是：這80%門店“關(guān)閉重開”的成本，究竟由誰來買單？

“關(guān)閉重開”意味著裝修要重做、貨架要重擺、產(chǎn)品要重進，這本質(zhì)上是一筆巨大的資本性支出（CAPEX）。在名創(chuàng)優(yōu)品的輕資產(chǎn)模式下，這筆錢大概率依然需要加盟商來掏。對于那些本來就因同店銷售下滑而利潤微薄的老加盟商而言，這無異于一場生與死的賭局：跟進，需要再投入巨資，且面臨轉(zhuǎn)型后客流是否買賬的不確定性；不跟進，則意味著被品牌拋棄，成為那只被換掉的“舊鳥”。

葉國富口中的“騰籠換鳥”，說得輕描淡寫，但這可能意味著一輪殘酷的“加盟商大清洗”。原本的低線城市、小規(guī)模、雜貨屬性強的加盟商，如果無法承擔(dān)升級的成本，將注定成為名創(chuàng)優(yōu)品品牌升級路上的犧牲品。

名創(chuàng)優(yōu)品正在極力想要擺脫“十元店”的標簽，向著全球化的IP巨頭邁進。但這艘巨輪轉(zhuǎn)向時掀起的巨浪，或許正無情地拍打在那些曾經(jīng)不僅貢獻了資金、更幫助其打下江山的加盟商身上。對于他們來說，這場“騰籠換鳥”的大戲，看到的不是未來的星辰大海，而是眼前的生存危機。