近30億國資“輸血”后，國聯人壽需要打場“翻身戰”

去年，國聯人壽完成了一筆巨大的增資，將公司的注冊資本從21億元增加到46.59億元，顯著緩解了國聯人壽的償付能力壓力。

不過，國聯人壽目前仍面臨長期虧損、高管頻繁更選等多方面的挑戰，去年的資本補充只是開了個頭，國聯人壽未來能否走向長期健康的經營，關鍵在于能否將資本“輸血”轉化為“造血”能力。

PART 01

增資效果立竿見影

國聯人壽去年的增資行動，除了在資本層面達到“救急”的效果，更是一場具有戰略意圖的地方金融資源整合。

資金來源方除了原控股股東無錫市國聯發展（集團）有限公司按比例繼續跟投之外，包括無錫地鐵集團、太湖新城資產經營管理公司、無錫產業發展集團等7家企業，均為無錫市的國企。

這種清一色的地方國企紛紛投入資金，可能已經釋放了一個強烈的信號，那就是地方政府或許正在將國聯人壽定位為區域金融體系中的關鍵節點，甚至賦予其“地方金融基礎設施”的屬性。

在治理結構方面，國聯人壽的國有資本持股超96%，這意味著公司的決策邏輯將向政策導向和區域發展戰略靠攏，盡管市場化的機制可能將或面臨一定約束，但是國聯人壽能獲得的是更加強大的信用背書和資源協同潛力。在外界看來，這種“強國資主導”的模式，放在眼下中小險企普遍承壓的現狀下，的確是國聯人壽一條可行的生存路徑。

再從增資后的財務數據看，可以說去年的那次增資，效果是立竿見影的。

截止到2025年的三季度，國聯人壽的核心償付能力充足率已達到137.37%，綜合償付能力充足率為180.54%，遠高于監管紅線中“核心≥50%，綜合≥100%”兩項指標。

2025年一季度時，公司核心償付能力充足率僅為54.74%，綜合償付能力充足率也才103.97%的數據，極度接近監管紅線。相比起來，到了第三季度時，這兩項指標均上升80個左右的百分點，業界認為這就是增資效果顯著的體現。

PART 02

開業十年虧損7年的原因

值得指出的是，資本充足并不意味著能保證發展，國聯人壽自從成立以來，長期面臨的虧損、高管更迭、產品和渠道競爭力不足等問題，不會因為增資就會自動消失。

自2015年開業到2024年底的十年時間內，國聯人壽只有2015、2021、2024這三個年度實現微盈利，其余的七年全處于虧損狀態，累計凈虧損高達約11.86億元。

究其原因，高度依賴銀保渠道和短期理財型產品的業務，可能是導致其陷入盈利困境的直接因素。這類型的產品，雖說能夠短時間內提升保費規模，但是業務價值、死差與費差貢獻、客戶黏性等方面都比較低。在目前保險行業進入深度轉型期的背景下，這種模式還面臨著雙重擠壓。

一是利率持續下行導致利潤空間被不斷壓縮，因此以固定收益為主的理財型產品，便難以維持較高的結算利率承諾，進而讓產品吸引力不斷下滑，且退保風險也會大幅上升。

二是監管部門要求“報行合一”的政策全面深化，保險公司需要真實披露費用結構并限制渠道返傭，這點就直接沖擊了銀保渠道高費用驅動的粗放式增長邏輯。

就目前而言，國聯人壽仍未建立起一套保障性、長期期繳產品為核心的高價值業務體系，同時依然缺乏穩定的個險和多元渠道的支撐，這便導致國聯人壽在行業正轉向“價值導向”的過程中明顯滯后。

PART 03

內部管理層穩定性極其重要

而組織層面的持續波動，一定程度上也成為了制約國聯人壽戰略落地和經營穩定的重要隱性風險。

2025年，公司便經歷了一輪密集的高管更迭，先是原董事長丁武斌因到年齡退休離任后，董事長的位置接著由董事錢芳暫代職務。而總經理趙雪軍上任不到一年，便以“個人原因”辭職，隨后只能由副總經理鈕磊磊臨時接棒。

實際上，這些人事安排和變動并不是偶發事件，在過去的十年時間內，國聯人壽竟然還曾有長達5年未設專職總經理，是由董事長代行經營管理職責。

這一系列的人士變動，暴露了國聯人壽的管理層穩定性明顯弱于同行，對公司的戰略連貫性、執行力以及市場信心等方面都構成挑戰。畢竟保險本身具有強周期、重合規、高專業的特征，尤其是在行業深度轉型期，公司的產品結構調整、科技系統投入、渠道模式重塑等關鍵的舉措，都需要公司穩定的領導層持續推進實施。

若高層核心崗位頻繁換人，則很容易導致戰略方向出現搖擺，或者重點項目進行到一半中斷，甚至直接影響外部合作方對公司穩定性的信任度等等。就目前而言，對于國聯人壽這樣一家資本剛剛補充，但仍處于虧損修復階段的保險企業來說，內部治理穩定性的重要性，一點都不亞于資本充足率。

PART 04

多重壓力下，國聯人壽并非坐以待斃

面對保險行業深度轉型和自身長期虧損等多重壓力，國聯人壽也沒有坐以待斃，而是嘗試從“被動輸血”轉向“主動造血”。

首先是在業務定位上，公司開始有意識地依托無錫地方資源，推進保險服務和區域發展戰略深度融合。比如積極參與無錫“惠民保”等城市定制型普惠保險項目，這一行動不但可以提升企業的公信力和品牌形象，還契合國家積極應對人口老齡化的大方向，有望在政策支持下培育新的業務增長點。

其次是在產品結構方面，公司逐步減少對高現價產品的依賴，并增加定期壽險和重疾險等保障型險種的占比，這一調整也符合行業趨勢，核心的目標是提升新業務價值（VNB）和內含價值（EV）。

此外，在科技賦能方面，國聯人壽也已將該戰略性發展納入日程，盡管公司并沒有披露具體的投入數據，但業內普遍認為，中小型保險企業只有通過數字化手段優化核保、理賠、客戶服務等方面的流程，才能在成本效率上和頭部玩家競爭。

國聯人壽目前的處境，也是中國大量中小型保險企業的縮影，它們靠著地方資源獲得了生存機會，但卻在市場化的競爭中面臨多種多樣的難題。

正所謂“打鐵還需自身硬”，就如國聯人壽去年近30億元的增資，只能說僅為這家企業贏得了戰略調整和解決問題的時間，但問題最終還得由國聯人壽自己解決。

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