高鑫零售CEO李衛平失聯被免職，大潤發轉型之路再添變數

洞悉商業本性，直擊企業核芯

作者|楊誠

3月8日，大潤發母公司高鑫零售有限公司（以下簡稱“高鑫零售”，06808.HK）在港交所發布公告：董事會主席華裕能被委任為公司CEO，同時由非執行董事調任為執行董事。

值得一提的是，過去兩年里，高鑫零售已連續更換三任CEO，管理層的頻繁變動也反映出公司轉型的不確定性和焦慮。

“我贏了所有對手，卻輸給了時代；時代拋棄你時，連一聲再見都不會說。”高鑫零售前董事會主席黃明端幾年前的一句說話，道出大賣場今天的辛酸。

與此同時，財務數據也反映出大賣場的經營困境。截至2025年9月30日止六個月，高鑫零售實現營業收入為305.02億元，同比減少12.1%。

01

兩年三換CEO

隨著電商和新零售的快速崛起，昔日大賣場的經營模式難以適應新的消費習慣，在此背景下，高鑫零售經歷了管理層的頻繁更替。

自2024年3月林小海卸任CEO后，沈輝接任，但不久便離職。隨后，CEO李衛平因長期失聯被免職，最終由董事會主席華裕能接棒。短短兩年間，高鑫零售便更換了三任CEO。

據了解，李衛平于2025年12月1日加入該集團。在加入該集團之前，她曾于2018年9月至2025年11月任職盒馬，歷任盒馬華北北京大區總經理、盒馬鮮生業態首席執行官以及盒馬首席商品官。

今年2月初，曾傳出李衛平被警方帶走協助調查的傳聞，高鑫零售曾予以否認，隨后于2月4日公告確認暫時無法與其取得聯系。

3月8日，高鑫零售表示，鑒于原CEO李衛平至今仍未能取得聯絡，其于一段長時間內在未請假情況下，未能履行其職責，董事會已議決免除李女士作為該公司執行董事之職務，自3月8日起即時生效，李女士亦不再擔任該公司CEO及授權代表，但其仍將繼續為該集團之雇員。

同時宣布，董事會主席華裕能已獲委任為該公司CEO，由非執行董事調任為執行董事及獲委任為該公司之授權代表，自3月8日起生效。

此次正式接任CEO的華裕能，現年52歲，自2025年3月起擔任高鑫零售董事及董事會主席。

履歷顯示，華裕能是DCP Capital（德弘資本）聯合創始人兼CEO，此前曾任職于KKR Asia Limited擔任合伙人，主管大中華地區業務，還曾在摩根士丹利私募股權投資部門、Lazard Freres & Co.兼并及收購部等機構任職，具備豐富的資本運作和企業管理經驗。

值得注意的是，每位CEO上任后，都會根據自身管理理念和經驗對業務布局、門店策略及成本控制方式進行重新規劃，這也導致高鑫零售在轉型路徑上缺乏連續性。

02

不敵時代洪流

商超行業的結構性變革進一步加劇了大賣場的經營壓力，使曾經年賺數十億、稱霸市場的大潤發也難以獨善其身。昔日的超市之王在業績下滑的沖擊下，不得不通過關店和降本來自救。

財報顯示，截至2025年9月30日止六個月，高鑫零售實現營業收入為305.02億元，同比減少12.1%，歸母凈利潤虧損1.23億元。其中，銷售貨品所獲收入為290.81億元，較去年同期331.85億元下降12.4%。

高鑫零售解釋稱，虧損主要因市場競爭加劇及消費疲弱影響，導致平均每筆交易的購買件數及商品平均售價走低，繼而導致平均客單價下滑；同時“中秋國慶”雙節合一，也影響了消費額。

不過，高鑫零售也曾有輝煌階段：2017年年收入曾突破千億元，利潤一度高達30億元。隨著網購和新零售的崛起，公司業務逐漸受擠壓，業績開始下滑，2022年虧損7.3億元，2023年雖扭虧為盈，僅盈利7800萬元，2024年虧損進一步擴大至16億元。

截至3月31日的2025財年能扭虧為盈賺3.86億元，則主要依靠關店和嚴格控制成本實現。

期間，高鑫零售大賣場減少7家，門店數量減少至465家；銷售及營銷開支為152.32億元，同比減少16.2%；人事開支減少9.81億元；行政費用同比減少24.1%至17.1億元。

也就是說，公司要通過降本才稍稍止住虧損，并非經營情況有明顯改善。

03

加速推進門店調改

傳統大賣場的收入來源主要有兩類：銷售商品和向商家收取入場費、上架費或堆頭費，其中后者是核心收入。

然而，當大賣場把入場費放在首位時，往往忽略了消費者真正的需求，只要商家能支付費用，就大多接納，最終導致貨品繁雜、陳列混亂、讓顧客目不暇接。

針對這一問題，高鑫零售正加速推進門店調改。本財年計劃完成逾30家門店的整店或區域調改，并預計在下財年前完成逾200家門店的升級。

調改后的門店以“好逛”為核心理念，例如將長節貨架改為短節貨架，取消主通道并弱化強制動線，同時降低貨架高度以提升空間通透感；此外還設置季推區、主推區，營造“一步一景”的購物體驗，并增加現制現售及試吃等互動場景，以提升顧客參與度。

2025年三季度（截至2025年10月31日），沃爾瑪中國實現凈銷售額61億美元，同比增長21.8%。其中，山姆會員店已成為最大增長引擎，業內普遍估計貢獻約60%至70%的中國區收入，遠高于傳統沃爾瑪大賣場。

在這一趨勢之下，倉儲會員制模式逐漸成為商超行業新的增長引擎。面對傳統大賣場增長乏力，高鑫零售開始調整策略，在關閉部分大賣場及縮減人手的同時，將資源逐步轉向中型超市“大潤發Super”及M會員店的發展。

M會員店的經營模式與山姆相似，采用倉儲會員制運營，通過減少SKU數量、提高周轉效率，并以高性價比商品及自有品牌吸引消費者。截至2025年3月31日止年度，高鑫零售已新開4家中型超市及4家M會員店。

然而，無論是門店布局、品牌知名度，還是貨品供應鏈體系，山姆在中國市場均明顯優于高鑫零售。

在市場競爭加劇之下，高鑫零售近年不僅業績承壓，管理層也頻繁更替，兩年內三度更換CEO，隨之而來的戰略方向多次調整。隨著華裕能接任，公司能否穩定管理層并走出轉型困局，仍有待時間給出答案。

編輯 | 曉貳

排版 | 伍岳

主編 | 老潮

圖片來源于網絡

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