“救火式”換帥，迎駕貢酒直面中年危機

導語：核心經營權始終掌握在熟悉舊體系的老班底手中，管理上的“新陳代謝”尚未出現。

人事有代謝，往來成古今。這句話放在迎駕貢酒（603198.SH）身上，別有一番況味。

3月11日，迎駕貢酒公告稱，公司總經理秦海因工作調整申請辭去總經理職務，董事會同意聘任楊照兵為總經理。

本次換帥，顯然很難算是一次從容的組織迭代。

秦海的任期本應持續至2026年9月，如今提前離任，接任者也并非外部引入的新人，而是過去多年與其數次互換崗位的楊照兵。

圖源：迎駕貢酒公告

秦海和楊照兵并非第一次角色輪換。

2016年前后，秦海擔任上市公司總經理，楊照兵是迎駕貢酒銷售公司總經理。2018年秦海轉任迎駕集團副總裁兼安徽迎駕山泉公司總經理，楊照兵接任上市公司總經理，后兼任迎駕貢酒銷售公司總經理；2023年董事會換屆，秦海重新出任總經理，楊照兵轉任副總經理但保留銷售公司總經理這一關鍵崗位。直到今年3月，楊照兵再次回到總經理位置。

秦海熟悉集團業務與上市公司治理，楊照兵則是深耕市場的銷售老將，最突出的想必是渠道操盤和終端推進能力。2018年至2023年楊照兵任職總經理期間，迎駕貢酒營收由30億元級別增長至60億元以上，完成了關鍵的規模躍升。

如今楊照兵重新接棒。當增長放緩、品牌承壓、渠道需要安撫時，迎駕重新把經營權交回最熟悉銷售體系、也最擅長與經銷商打交道的老將手里。

“穩銷售、穩渠道、穩價格”被放在了比“組織創新、講長期故事”更靠前的位置。也就是說，迎駕對局勢的判斷是防御優先。

眼下最緊迫的,確是一連串高度具體、帶有強烈執行色彩的問題。需要一個能直接下沉市場、穩定軍心的人來處理。

迎駕貢酒的經營數據,已難用“階段波動”來輕描淡寫。

2025年前三季度,迎駕貢酒實現營業收入45.16億元,同比下降18.09%；歸母凈利潤15.11億元,同比下降24.67%,且連續四個季度下滑。

對于一家此前依靠次高端擴容和核心單品拉動實現較快增長的區域酒企而言,短期情緒擾動之外,需求、渠道和品牌三個層面的共振式承壓相當明顯。

下滑只是數字上的結果。真正讓企業神經緊張的,還是經銷商敢不敢繼續打款,終端愿不愿意繼續推主力產品,核心價格帶還能不能穩住。

前三季度,迎駕貢經營活動產生的現金流量凈額為7.89億元,同比下降38.13%；合同負債從年初的5.78億元下降至4.82億元。

白酒的商標與名稱,是品牌資產、消費記憶與渠道利潤的匯合點。

以“洞藏”系列為代表的中高檔白酒占整體營收六成以上,是迎駕貢過去十年增長的核心資產。“洞藏”不僅是高端化和次高端升級的代表產品,也是公司利潤和品牌勢能的主要承載。

過去這些年,迎駕貢對“洞藏”持續投入,從產品命名、終端陳列到品牌傳播,“洞藏”已經成為消費者對其次高端定位最直接的認知入口。

這樣的產品線一旦出現品牌承接問題，會迅速傳導到整體價格體系和渠道信心。

圍繞“生態洞藏”相關商標，迎駕貢酒與同處六安地區的臨水酒業展開了持續數年的拉鋸戰，最終以迎駕的敗訴告終。2024年，國家知識產權局裁定迎駕“生態洞藏”系列商標無效，其后的行政訴訟一審、二審均被駁回。該判決直接導致原本在市場上深入人心的“洞6”“洞9”，被迫更名為“貢6”“貢9”。

對迎駕貢而言，這不僅是數億庫存包裝的直接損失，更是十年品牌資產的瞬間折損。市面上“洞藏”“迎駕”“貢酒”三種包裝并存，不僅造成消費者認知混亂、誤以為買到假貨，更讓部分終端商戶陷入老庫存積壓的困境。

圖源：京東商城APP

如今“洞藏”淡出主包裝，一夜之間回到“貢酒”母品牌，迎駕面對的就不再是自己開辟出的那塊相對獨占的表達空間，而是重新跳回“貢酒”這一更擁擠、更紅海的競爭場域。

因為，在消費者心智中，“貢酒”與迎駕貢老對手古井的強關聯很難打破。

古井貢酒以“中華第一貢”占據歷史敘事的制高點，其核心產品“年份原漿”系列年營收超180億元，從百元價位的大眾宴席到次高端的商務宴請，覆蓋全價格帶，2024年省內營收約140億元規模，是迎駕貢酒的近2.8倍。

從“洞藏”回歸“貢酒”，迎駕貢勢必要在對手經營多年的心智主場發起突圍。

若不能迅速給“貢6”“貢9”建立新的價值承接，迎駕貢在100元至300元核心價格帶上的份額，就可能被同省競品乃至全國名酒進一步蠶食。

消化舊包裝庫存，在終端快速鋪開新包裝，修復經銷商對換裝后的接受度，向終端消費者解釋“洞6”和“貢6”的關系，以及盡快結束市場上三種包裝并存的混亂局面等問題，都不適合由一個純粹意義上的管理型總經理來處理。它們需要一個在銷售體系內部有權威、對渠道語言足夠熟悉、能直接下市場做協調的老將，在最短時間內穩住盤面。

安徽白酒市場一直是全國最典型的存量廝殺修羅場之一，品牌密度高，價位帶教育成熟，本土企業競爭意識極強。

古井貢酒的一超地位已經相當穩固，口子窖仍在修復與調整之中，金種子經歷國資與華潤系加持后尋找新的節奏，迎駕則長期處在既要守住省內份額、又要嘗試向外擴張的位置。

與此同時，全國性名酒持續向省級成熟市場下沉，使得安徽市場在宴席、商務、自飲等多個場景都變得更加擁擠。

迎駕在這樣的格局下要維持增長，本就越來越難。

區域酒企在景氣周期里最容易形成一種錯覺,即只要核心單品成功,渠道足夠勤奮,規模就能不斷上臺階。但白酒行業這兩年的變化,恰恰在于原先那套擴張邏輯的邊際效力明顯減弱。

高端白酒仍有品牌壟斷支撐,大眾酒則靠極致性價比和高周轉存活,最難的是次高端和區域龍頭所倚重的中間價格帶。

這個區間過去受益于消費升級和地方商務活動的擴容,如今卻同時遭遇兩端擠壓。往上,全國名酒下探；往下,散酒、光瓶酒和低價位產品分流。

此前迎駕“洞藏”系列恰好處在這個最需要品牌勢能支撐溢價的區間,因此一旦商標和命名體系動搖,沖擊就會比普通產品更大。

銷售老臣或許能幫助酒企在短期內穩住市場,卻未必意味著公司已經找到下一階段的增長解法。

區域酒企在增長紅利褪去后,如何重新定義品牌資產、重建渠道信任、修復組織應變能力,才是真正的難題。

讓消費者接受新品牌背后的新價值,讓渠道相信這是一次可持續的品牌重建,比一次換帥艱難得多。

多年反復騰挪,迎駕貢酒的核心經營權,始終掌握在一組高度熟悉舊體系的內部老班底手中,真正意義上的管理“新陳代謝”有待出現。

白酒行業尤其是區域酒企,長期存在“老板—老臣—銷售鐵軍”的組織慣性,上升期這種模式極具效率。一旦行業發生深層變化,它也會帶來另一種局限,即企業解決問題的方式,往往首先是回到舊經驗、舊路徑和舊人馬,而不是創造新的品牌語言、渠道模式和組織機制。

平穩時期，這樣的組織結構有利于壓縮決策鏈條、保證市場執行；但在行業調整、增長邏輯改變時，它也意味著企業往往更依賴經驗回調，而不是主動引入新的方法論。

此外，白酒品牌資產，是建立在法律確權與消費者心智雙重穩固之上的大廈，既堅固又脆弱。

過去很多區域酒企都把成長敘事建立在一個成功的主力系列上，只要單品擴容順利，組織看上去就足夠穩定，戰略也足夠清晰。

古井貢酒有“年份原漿”，口子窖有“兼香”標簽，洋河早期有“綿柔”表達。迎駕過去這些年的成功，相當程度上也建立在“生態洞藏”這一符號對品牌升級的支撐上。

對于區域酒企而言，這類符號最重要的作用，是幫助消費者在擁擠的品牌貨架上迅速完成識別，并讓渠道找到更清晰的價值傳遞抓手。

但當主力系列遭遇外部沖擊時，企業真實的韌性就會立刻被放大檢驗，整套品牌敘事也或許需要重寫。

楊照兵治下的迎駕貢，此后真正要回答的，更是在“洞藏”之后，還能鞏固與締造哪些核心優勢繼續支撐自己在徽酒版圖中的位置。