罵你最兇的那家店，憑什么活了三十年

作者：孔笑微

又一年春節(jié)假期結束，人們開始復盤。毫無意外，“年味”總不免被抱怨愈加疏淡，吃吃喝喝的話題卻始終無法取代。算法當?shù)溃衲甏汗?jié)熱議中的“麥當勞VS年夜飯”在流量上居然打成分庭抗禮，也算是在西貝預制菜之爭后，為所謂“現(xiàn)代化食品工業(yè)降維打擊”的口碑扳回一城。

食物是最誠實的鄉(xiāng)愁，口味是最坦蕩的偏見。但一粥一飯入了紅塵，上桌之前要經歷成本擠壓、經營風險與品控長考，種種都讓當代餐飲行業(yè)如行走鋼絲般驚心動魄。任何能夠卷出長紅的品牌，早已渡劫九九八十一難，絕非如同大眾點評（商家送飲料甜品換來的）點贊好評那樣一團和氣。

在幾乎鏡面式同質競爭的行業(yè)中另辟蹊徑殺出來的典范，當屬家喻戶曉的海底撈。招牌式的“過度服務”、大量堆積情緒價值以及內部創(chuàng)業(yè)的擴張策略，十多年前在嚴重同質化的火鍋市場里不按常理出牌，意外擊中了城市中青年流動人口和異地中產的痛點，也與當時一度被認為是未來餐飲發(fā)展方向的極簡扁平智能無人化完全相反。雖然歷經疫情時期的艱難時世，其戰(zhàn)略卻為“后外賣時代”的街店競相效仿。究其實質，無非是與大模型和算法既合作又對抗，既“拼好飯”，又拼一口人間煙火氣的活人溢價。

然而，既是活人，就有脾氣。真誠可以是必殺技，也未必不是演技。食客愿意為笑臉付錢，前提是食物品質也能過得去。與海底撈恰恰相反的，則是“惡名在外”的香港茶餐廳：主打高效而毫無冗余的服務、非標準化但性價比高的餐食以及高翻臺率。服務人員忙得腳不沾地，一視同仁地不耐煩，顧客在熟悉的街坊氛圍中卻并不介意，反而因為熟諳規(guī)矩而頗有安全感，甚至向不明所以的內地游客解釋此乃慣例，并非針對。香港的“惡店”文化，為內地所罕見。開門做生意通常講究笑臉相迎、和氣生財，客人為什么能忍耐“惡店”？

香港食客并非受虐狂。相反，在寸土寸金的街頭競爭中，他們深諳如何精打細算、兩頭權衡。既然進了街店，就是要從價格里去除服務溢價。茶餐廳通常不需要正統(tǒng)酒樓傳統(tǒng)的10%服務費，而相對短缺的人手和戰(zhàn)場一般的前臺壓力，一方面說明食物質素不差、生意興隆，另一方面省下的人工成本也能維持價格競爭力。對這種免費的服務，自然就不會過于苛刻。

另外，惡得不討人嫌，關鍵在于“一視同仁”，平等創(chuàng)飛所有人，絕不能看人下菜碟、有三六九等歧視之嫌。香港茶餐廳阿姐履行到位，寫了水單，滿堂客人誰都是落座欠錢，吃完走人，對誰也不假辭色。在見慣職業(yè)性假笑的“職場牛馬”視角下，給點敷衍未必取悅得了誰，只要真金白銀買到真材實料，反而會對市井煙火中的真實情緒感同身受。不針對即無冒犯，井水不犯河水。

從現(xiàn)實角度來看，在鋪租動輒月費十多萬的壓力下，低價格、低客單價賴以生存的唯一機會是超高翻臺率，尤其是在高峰期盡量周轉。“惡”的態(tài)度某種程度上成為構建護城河與精準篩選機制：鼓勵快節(jié)奏、不糾結、愿意速戰(zhàn)速決的客人成為熟客，同時勸退猶豫、挑剔、久坐聊天、對服務有較高要求的客人。

同理，香港茶餐廳一系列密碼似的菜單語言以及超級簡化字，如“飛沙走奶”（黑咖啡）、“0T/06/07”（檸檬茶/檸檬可樂/檸檬七喜）、丐（面）、旦（蛋）、反（飯）、弓（粥），也是在無形中加深這條熟客護城河，從而降低平均溝通時間。

最富有代表性的，是幾個“惡到巔峰”的爭議老店。所謂香港“四大惡店”（名單有多個版本，大同小異），被戲稱為“客人永遠是錯的”，但同時無一不是大排長龍，捧場者中不乏當?shù)孛恕好麛?shù)年屹立不倒，并非一時獵奇所能解釋。

餐飲行業(yè)的競爭之殘酷，在于收益端對經濟周期波動異常敏感，而成本端被鎖在租金、固定投資和原料預訂之中，缺乏靈活性。無論看起來多么風光無限，現(xiàn)金流的鋼絲一旦失衡，幾個月就可能萬劫不復。年年歲歲，網紅流量如走馬燈般更替：一頭為了增加客戶黏性奇招迭出，另一頭品牌稍有苗頭，就不惜代價擴張規(guī)模、進行資本運作，罔顧經營模式在財務上的健康與合理性，只求在巔峰時盡早扔給資本市場解套。

在這種“做IP就是為了賭一把”的驅動之下，老字號的無形資產經常成為市場投機的犧牲品。老字號累積了時間沉淀的信譽與口碑，同時也常常面臨品牌老化、經營僵化、內斗嚴重等積累性問題。扭轉和振興一個老品牌代價巨大，遠不如趁知名度尚在、以資本運作賣出溢價更具吸引力，而無心經營的最后結果往往并不理想。

以香港為例，在經濟下行周期中，無數(shù)擁有幾十年歷史的老店或慘淡結業(yè)，或在并購之后依然難以回天。2025年香港餐飲老店近300家結業(yè)，其中不乏耳熟能詳?shù)倪B鎖巨頭，如海皇粥店，以及在重創(chuàng)下掙扎的昔日甜品巨子許留山。2009—2019年十年間，許留山三易其主，高層內斗、經營失控，從昔日瘋狂擴張的300多家分店收縮到除香港少數(shù)門店外幾乎全線清盤。

反而“惡店”們很少開分號或加盟，資金模式通常仍然是簡單的獨營或合伙。跑馬地某粥店著名“串人”（罵人）的老板娘“霞姐”，在探店博主的攀談中表示，寧可一個人帶著四位廚師佬，連洗碗工也不請，保持所有資金成本都花在刀刃上。經營獨立性與決策自由度，正是保持店鋪特色的生存之道。雖然艱難，卻如同氣候改變時能夠分散自保、適應環(huán)境的小型動物，依靠緩慢代謝與對微觀生態(tài)的有效利用而存活。至于“惡”，本身就是優(yōu)化成本的代價，是無力覆蓋的相對短板體現(xiàn)，是果非因，也并非刻意為之。

“惡店”也并非一成不變。蕓蕓眾生，大浪淘沙，市井之間的求生何嘗不是一場無間修行。隨著北上深圳的食客異軍突起，以及香港商業(yè)地產的低迷，餐飲服務業(yè)生態(tài)或將再次發(fā)生變化。如果檢討服務能夠增加吸引力和現(xiàn)金流，“惡店”自然也可能“脫惡”。

不管怎樣，再惡名昭著的名店，也從來沒有試圖對探店博主的差評、社交媒體上的諷刺，以破口大罵或法律行動回應。沒有時間，也沒有必要。畢竟吃飯這件事，還是要在灶頭上見分曉。

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