CRO虧本做生意，何時能止血？

李昀 | 撰文

王晨 | 編輯

今年，雖然創(chuàng)新藥二級市場回暖，但卻沒有帶暖 CRO ，不少中小型 CRO 深有走在懸崖邊緣之感。

一名業(yè)內(nèi)人士最近聽到這樣一個故事。一家CRO花近10萬人民幣購入試驗猴，虧本2-3萬元賣給客戶，價格甚至高于訂單收入。

而且這種“虧本”生意，甚至成為國內(nèi)一些CRO的普遍現(xiàn)象。當(dāng)被問及為什么要做虧本生意時，關(guān)于“虧本”的戰(zhàn)略層面意義答案五花八門，有的說現(xiàn)在的CRO都在惡意競爭，海外有利潤的公司，在國內(nèi)試圖靠虧本“熬”死其它競爭對手；更多的答案是國內(nèi)寒冬，人員和機器閑著也是閑著，虧本做著有點現(xiàn)金流，加上一些海外的收入，至少還能養(yǎng)活國內(nèi)的部分團隊。

曾經(jīng)的CRO產(chǎn)業(yè)，是中國生物醫(yī)藥屆公認(rèn)的“鐵飯碗”。但最近幾年，隨著上游創(chuàng)新藥企業(yè)項目預(yù)算縮緊，CRO的日子也越來越不好過。

從管線數(shù)量來看，中國藥物研發(fā)的勢頭依然兇猛。2024年，中國藥物臨床試驗登記與信息公示平臺披露的數(shù)據(jù)顯示，全年臨床試驗數(shù)量達4861項，同比增長15.57%；但在繁榮背后，是CRO訂單價格縮水。有業(yè)內(nèi)人士估計，目前CRO訂單單筆價格較三年前大約縮水三分之一左右。

而同樣遭遇寒冬的美國市場，當(dāng)?shù)氐腃RO過冬的方式是另外一種，絕對不降價，不打價格戰(zhàn)。一位在國外工作多年的CRO人士說：“國外CRO寧愿等待下訂單的biotech有錢了再付錢，也不會降價。”

一些大型以國內(nèi)為主的CRO在去年年報時已遭遇翻車：比如一位頭部CRO營收和利潤雙跌，利潤甚至下降近80%。而中小型CRO的情況更加慘烈，為了公司開張，不少老板親自下場為甲方“畫大餅”，目標(biāo)僅僅是活下去。

而今年創(chuàng)新藥二級市場回暖，一些biotech手上有錢了，當(dāng)甲方有錢的時候，CRO流血降價后，價格也漲不上去。一位上市創(chuàng)新藥公司的人士表示：“給CRO的訂單還是之前的價格，不會因為我們手頭寬裕了就主動多給錢。”

牌并沒有被洗出去，而是卡在在了手上。這種尷尬的處境，成為了留給整個行業(yè)的一道思考題。

行業(yè)為何難“出清”

國內(nèi)CRO行業(yè)從降溫、霜凍到徹底冰封，其實已經(jīng)走過了好幾個年頭。從2022-2023年開始，甲方由于融資困難而收縮管線，導(dǎo)致CRO企業(yè)“吃不飽飯”的情況就已成為普遍現(xiàn)象；而頭部CRO截胡訂單、把小規(guī)模企業(yè)逼到墻角的故事也并不新鮮。

但在數(shù)年之后，洗牌依然沒有結(jié)束——這一點是當(dāng)初很多人沒有意料到的。

其中原因和CRO的成本結(jié)構(gòu)有很大關(guān)系。“用人成本可能占一半左右，而至于場地和設(shè)備，很多中小型CRO完全可以通過轉(zhuǎn)包實現(xiàn)。所以在成本上，這些企業(yè)非常具有彈性。你看著好像快死了，但它的生命力實際上非常頑強。”一名在頭部CRO企業(yè)工作的人士說到。

于是，CRO公司的職員變成了這場變動的最大承壓方，幾年來，無論頭部還是尾部企業(yè)，都經(jīng)歷了不同程度的裁員。大部分中小型企業(yè)的策略都是將團隊維持在支撐日常運營的水平，再根據(jù)每一季度的訂單情況增加或者裁撤。

一名在成長型CRO工作的人士也提到：從去年開始，活多錢少就成了工作的主基調(diào)，“有時甚至連單休都沒有”。她猜測，公司會這樣苛刻，一方面是來自甲方的趕工壓力，另一方面也是在變相“趕人“。

“工作時很擔(dān)心出什么差錯，這樣老板就有理由把你裁掉。最近聽說了很多這樣的事情：沒有理由裁你，就降薪、欠薪、停公積金、停社保，等你受不了主動離職。”

同時，CRO作為乙方企業(yè)，服務(wù)周期是以年為單位的。一旦確定合作關(guān)系，CRO積累了關(guān)于特定藥物分子的特殊知識，藥企更換CRO的技術(shù)風(fēng)險和時間成本極高。因此，即使面臨低價競爭，客戶也更傾向于選擇有過合作經(jīng)驗的CRO企業(yè)。這種高粘性讓有穩(wěn)定客戶源的中型企業(yè)得以生存，減緩了被淘汰的速度。

“只要這些老客戶還沒倒閉，那乙方CRO公司也就不會真的死掉。”上述成長型CRO員工說到。但她也提到，維護這些客戶的工作變得越來越難。“對方經(jīng)常會提到別家的報價有多低、承諾得有多好，總是在暗暗地PUA你，讓你接受一些本來就不太合理的服務(wù)上的要求。”

除了以上這些原因以外，真正讓這些半死不活的企業(yè)主動堅持下去的，還有對未來僅存的一份樂觀。

如上所述，大部分存活至今的CRO企業(yè)，背后都站著幾個長期合作的甲方公司，在行業(yè)里也有穩(wěn)定的關(guān)系網(wǎng)。這也意味著：它們也都經(jīng)歷過CRO黃金期和生物制藥上升期，對于黯然退場的結(jié)局很難接受。

上述頭部CRO工作人員曾聽說，有中型CRO企業(yè)收到過來自頭部的并購橄欖枝，但是最后沒談成功。“無非就是在等待行業(yè)回暖。開出的價格差不多是這家公司鼎盛期三年左右的利潤，對這個結(jié)果管理層肯定心有不甘。在行情好的時候，也許可以翻不止一倍。”

而近兩年，在生物制藥行業(yè)中發(fā)生的一系列新變化，也使得CRO困境在外人眼里的“茍活”，被看成是黎明前的短暫黑暗。

是老樹還是新芽

海外交易頻發(fā)、NewCo新模式興起、港股回暖……諸多現(xiàn)象似乎都在向CRO傳遞著未來會更好的信號。

盡管外界一直“唱衰”CRO行業(yè)，但是上述頭部CRO企業(yè)工作的人士認(rèn)為，這一產(chǎn)業(yè)依然和整個生物醫(yī)藥行業(yè)一樣，雖然艱難，但依然沒有放棄。

在“卷”中求生，CRO們開始分化出兩種典型路線：一類企業(yè)通過橫向并購和縱向整合，搭建更完整的研發(fā)服務(wù)鏈條，試圖以“平臺化”提高競爭門檻；另一類則選擇深耕某個細(xì)分領(lǐng)域，在高專業(yè)度或區(qū)域滲透上形成護城河。

一些企業(yè)利用整合機會，趁機發(fā)展一體化業(yè)務(wù)，走平臺路線。例如陽光諾和，這兩年通過收購派思維新、南京先寧等公司，完善臨床前DMPK及臨床服務(wù)能力，使得公司前五大客戶連續(xù)三年貢獻超20%的穩(wěn)定營收。

除了拓寬賽道以外，還有不少把精力放在細(xì)分領(lǐng)域上，在某一個方向?qū)９ハ鲁潦袌觥１热鐚Ｗ⒂谂R床管理SMO領(lǐng)域的普蕊斯，通過使服務(wù)覆蓋全國近 200 座城市、1300 余家臨床試驗機構(gòu)，使得公司成為在自己領(lǐng)域內(nèi)可以和龍頭企業(yè)掰手腕的存在。

而在出海浪潮下，不少面臨困局的CRO企業(yè)也將目光瞄向大洋彼岸。

例如，曾因行業(yè)價格戰(zhàn)導(dǎo)致凈利潤暴跌的美迪西，前年和去年就在海外產(chǎn)業(yè)核心區(qū)域多點布局，加強實驗室能力以及商務(wù)團隊的建設(shè)，重點開拓歐美中小型藥企訂單，試圖通過海外業(yè)務(wù)的增長對沖國內(nèi)市場的下滑。根據(jù)去年數(shù)據(jù)，公司境外新簽訂單金額同比增長超過20%。

雖然一些中小CRO的訂單增長主要來自美國，但上述頭部CRO工作人員也提到，一些大型的CRO海外新增訂單主要來自于美國以外地區(qū)。由于美國《生物安全法案》的影響，許多美國MNC甚至biotech都不愿意和中國CRO接觸過深，以免影響自己未來獲取美國聯(lián)邦資金的機會。

海外新單的來源主要是歐洲和亞太發(fā)達地區(qū)。“歐洲雖然看起來是一個整體的市場，但實際上從監(jiān)管法規(guī)、技術(shù)評估、甚至商業(yè)的生態(tài)來看，都是分散的。” 上述頭部CRO工作人員提到，“同時，他們對于數(shù)據(jù)合規(guī)的審查要求，比美國要繁瑣很多。”

因此，能靠海外拓展自救的CRO一定是少數(shù)，“為了這20%的增長，企業(yè)需要200%的資源投入和時間投入。”

和海外拓展一樣，橫向并購和縱向整合往往靠的也是“一寸土一寸血”的殘酷。上述的正陽光諾和和普蕊斯雖然拿單變多，但仍然改變不了凈利潤下降的現(xiàn)實。同時，這些企業(yè)雖然在講的是“新故事”，但無論并購、深耕細(xì)分、還是攻略海外市場，依然使用的是老手段——降價。

有業(yè)內(nèi)人士提到，行業(yè)里的確存在“圍剿式”競標(biāo)的現(xiàn)象。“有些大企業(yè)明明不缺訂單，但還是會以驚人的低價去和一些小企業(yè)搶單。搶著搶著就把這些小企業(yè)收購了。”

這也就造成了CRO領(lǐng)域的怪相：雖然一些新變化使得“新芽”頻頻冒出，但活力之下依然是“老樹”的根。

壁壘如何建立

只能靠價格競爭的另一面，是大部分中國CRO缺少自己的護城河。

上述成長型CRO員工提到，曾經(jīng)一起畢業(yè)的同學(xué)，有些進了CRO，有些進了藥企，“甚至在當(dāng)年很多CRO開出的條件比藥企更優(yōu)。”但七八年過去了，她觀察到的進藥企的同學(xué)似乎在技術(shù)能力上提升更顯著。

“都是研發(fā)相關(guān)崗位，但他們對創(chuàng)新更有自主權(quán)。資源多、時間也多，還不用操心流程方面的事情。”

曾經(jīng)的CRO行業(yè)，正是因為可以”用最少的資源和時間交出合格的答卷”而成為藥企們的首選；但當(dāng)整個行業(yè)都充斥著60分的答卷，那選擇誰就會成為一件很隨機的事件。

上述成長型CRO員工還提到，缺乏技術(shù)差異化不僅僅是中小型CRO面臨的問題。“也出現(xiàn)過業(yè)內(nèi)某鼎鼎大名的老牌CRO，最后只能靠價格和小企業(yè)競標(biāo)并最終丟標(biāo)的事件。”

大部分CRO 企業(yè)的研發(fā)多聚焦于檢測方法優(yōu)化、工藝流程改進或數(shù)據(jù)分析模型開發(fā)等， 但這種研發(fā)多數(shù)是在已有方法上進行小范圍改進。比如在生物分析、藥代動力學(xué)檢測中，CRO 研發(fā)人員會優(yōu)化檢測靈敏度、減少樣本損耗、縮短分析周期，但這種結(jié)果往往可以通過多種方法達成，因此可替代性很高。

在行情好的時候，選擇的標(biāo)準(zhǔn)是在多種方法中找到最物美價廉的那一條；但在競爭白熱化的時間段，讓自己成為“唯一的方法”就變得至關(guān)重要。

而對于不同客戶來說，“唯一”也有著不同的含義。“有些客戶比較看重是否可靠，所以會要求長期記錄，這不是幾個月就能形成的。也有些客戶的要求比較特殊，比如要做難溶性藥物，那么市場上能做的也就是那幾家。”

細(xì)看之下，一些CRO企業(yè)成功的外殼下，可能只是包裹了一兩個差異化的核心。

比如藥明生物的多特異性抗體平臺，解決的就是這類藥物的結(jié)構(gòu)難題：在組裝時極易形成錯誤的肽鏈配對，導(dǎo)致產(chǎn)率低、純度差、穩(wěn)定性差。而且平臺允許組裝幾乎任何單抗序列對，可以讓許多藥企的項目立刻上馬。

換句話說：藥企選擇使用這些平臺，不是因為價格便宜，而是因為離開了這些平臺，項目根本無法進行或會延期數(shù)年，成本暴漲。這才是CRO企業(yè)需要尋找的真正的不可替代性。

一個有趣的現(xiàn)象是，一位在出海CRO工作的人員表示，在國內(nèi)的時候，它們的甲方創(chuàng)新藥企做的是fast follow和me too，“CRO的技術(shù)能力是得不到提升的，而且很多CRO都能做，只能打價格戰(zhàn)”。但出海之后，“美國本土的甲方們帶著稀奇古怪的想法過來，需要我們用各種技術(shù)方式落地，只要落地了，經(jīng)驗和能力就成為我們自己的了。“

可以預(yù)料到的是：在未來，大多數(shù)CRO也許還能通過玩價格游戲繼續(xù)存活下去；但真正能跟隨中國創(chuàng)新藥產(chǎn)業(yè)進步的，只有那些愿意真正做出改變的企業(yè)。

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