找不到、留不住、用不好…中國企業出海必經的五重“人才暗礁”

凌晨三點，杭州一家AI生物科技初創公司的全球視頻會議剛剛結束。屏幕上，柏林研發中心的負責人仍在追問一個關于歐盟《人工智能法案》合規細節的問題。這并非技術難題，而是關乎產品能否在歐洲上市的法律與倫理邊界。

與此同時，公司創始人正在審閱一份來自新加坡的簡歷，候選人是位擁有“綠色金融”與“深度學習”雙背景的馬來西亞裔專家——這正是公司下一階段開拓東南亞市場所急需的“復合型大腦”。

這不再是孤立的場景。從雅加達的智能工廠到慕尼黑的研發前哨，從休斯頓的供應鏈樞紐到迪拜的貿易中轉站，中國企業的出海航跡正以前所未有的密度與深度，嵌入全球產業網絡的每一個節點。

然而，甲板之上的共識日益清晰：這場遠征的終極勝負手，已從資本與技術的“硬實力”比拼，轉向組織與人才的“軟實力”升維。隨著全球化進入以“韌性”、“信任”和“AI融合”為關鍵詞的新周期，中國企業面臨的人才課題也完成了從應對短缺到構建生態的戰略迭代。

為管理海外團隊或跨文化業務的新經理設計

中歐商業在線傾力打造

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2026“出海啟航”限時專項采購計劃

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熱潮與警報：

一場“系統性錯配”正在加劇

中國企業的出海敘事已從“增長選項”轉變為“生存剛需”。根據2025年9月商務部、國家統計局和國家外匯管理局聯合發布《2024年度中國對外直接投資統計公報》數據顯示，2024年，中國對外直接投資流量1922億美元，比上年增長8.4%，占全球份額的11.9%，連續13年列全球前三，連續九年占全球份額超過一成。2024年末，中國對外直接投資存量3.14萬億美元，連續八年排名全球前三。

此外，截至2024年底，中國境內投資者共在全球190個國家和地區設立境外企業5.2萬家，其中，在共建“一帶一路”國家設立境外企業1.9萬家。

相較于昔日的追隨者，中國企業已逐漸成為全球化擴張中的“勁旅”。

然而，出海規模的增長背后，是出海模式的深刻演進：從早期的“貿易出海”、“產品出海”，邁向當下的“品牌出海”、“鏈式出海”乃至“研發出海”。這意味著，企業的海外存在從銷售末梢，延伸至生產制造、技術研發、品牌建設與供應鏈管理的全價值鏈環節。

與此同步升級的，是人才需求的根本性變革。科銳國際聯合清華大學全球產業研究院發布的《2025年中國制造業出海人才白皮書》（以下簡稱《白皮書》）明確指出，中國制造業出海正呈現出多層次、多領域的蓬勃發展態勢，高附加值、高科技制造業細分領域成為全球化的核心力量。人才需求從傳統的銷售、職能類崗位，迅速擴展到生產運營、技術研發等關鍵領域，自動駕駛測試專家、工藝工程師、供應鏈負責人、工廠總經理等成為典型緊缺崗位。

人才分布也呈現顯著的地區差異化戰略格局。東南亞地區因勞動密集型產業集中，海外員工人數占比最高；而歐洲則因其技術領先、市場成熟，成為企業進軍高端市場的首選之地。這種布局背后，是企業對全球人才資源的精細化配置：在東南亞獲取運營與制造人才，在歐洲獵取研發與高端管理人才。

然而，與業務藍圖急速擴展形成尖銳矛盾的，是一個更為深刻的人才能力鴻溝。過去“外語+專業技能”的組合已難以滿足需求，企業現在迫切需要的是具備全球視野、深諳國際規則、善于跨文化整合、并能駕馭數字浪潮的復合型引領者。他們不僅是戰略的執行者，更是海外布局的擘畫者、在地化融合的踐行者，以及地緣政治與合規風險的敏銳駕馭者。“復合型國際化人才匱乏”已成為中企出海征途中的首要掣肘。

一面是亟待開疆拓土的龐大艦隊，一面是嚴重短缺的船長、大副和水手。“人才短缺與跨文化管理失效”已成為中國企業國際化進程中最為棘手的挑戰。更意味深長的是，即便是已出海數十年的日韓企業，至今仍有大量公司將“確保并融合全球化人才”列為首要經營課題。

這場“系統性錯配”的核心在于：我們習慣了國內市場的“人才紅利”和高效供給，卻未曾真正為全球化這場“高強度、長周期、復雜性”的戰爭，系統化地儲備和培養專才。

當巨輪駛入深海，才發現最稀缺的不是燃料（資本），也不是羅盤（戰略），而是能駕馭異域風浪、凝聚多元船員的領航者（人才）。

深水區的五重“人才暗礁”

出海人才挑戰，絕非簡單的“人不好招”。它是一張相互交織的復雜網絡，潛藏在深水區，隨時可能讓航船觸礁擱淺。

暗礁一：數量與結構雙重短缺

幾乎所有出海企業都面臨著人才“找不到、留不住、用不好”的“三不”困境。在北美、歐洲等成熟市場，過半企業的綜合用工成本是國內同崗位的2倍以上。即便是曾被寄予厚望的東南亞，成本優勢也在快速消弭。雅加達和胡志明市的中層技術管理崗位薪資，已直追中國新一線城市。

結構上，短缺是“金字塔型”且不穩定的：

• 海外高管團隊仍高度依賴中國外派，決策視野存在盲區；

• 中層管理則是中外拉鋸、摩擦最多的“地震帶”，流失率驚人；

• 基層員工雖以本地化為主，但如何將其有效整合進公司文化與業務流程，又是另一大難題。

一位在印尼負責工廠運營的HR總監曾無奈地分享：“我們花大力氣從競爭對手那里挖來的本地經理，往往因為無法適應總部頻繁且不透明的指令，在半年內就選擇離開。他們不是不優秀，只是受不了這種‘猜謎式’的管理。”

IntelliPro發布的《2024出海人才趨勢報告》顯示，有6萬多家企業開展海外業務，到2026年會形成450萬出海人才的招聘需求、84億美金的出海招聘市場規模，領英平臺2024年的出海人才招聘增速達到30%。

暗礁二：能力悖論

最大的認知陷阱莫過于：在國內市場的功勛悍將，必然是開疆拓土的先鋒。現實往往給出相反的答案。

試想一下，一位以“鐵腕執行”和“業績為王”著稱的銷售總經理前往德國開拓市場。這位總經理沿用國內“高頻拜訪”、“關系營銷”和“價格戰”的策略，卻忽視了德國市場對品牌專業性、技術認證和長期合作關系的極度重視。他強硬的管理風格和對本地團隊建議的忽視，可能很快會引發了核心員工的集體離職，并與當地重要渠道商關系破裂，導致業務陷入僵局。

真正的出海領導者，需要一套截然不同的“能力圖譜”：

• 極高的文化敏感度與同理心，用以在差異中建立信任而非制造對立；

• 處理模糊與復雜性的能力，以應對陌生的法律、政治和商業倫理環境；

• 真正的全球化視野與價值觀領導力，用以平衡母公司文化與本地土壤，創造“第三文化”。

這些核心能力，多與個人特質、長期跨文化浸潤和心智模式相關，極難通過短期培訓快速補足。

暗礁三：遠程協作困局

根據多項調研，僅有少數企業認為其中外員工的遠程或混合協作是高效的。語言障礙因AI翻譯工具的普及有所緩解，但更深層的價值觀差異、決策邏輯沖突與信任缺失成為新的痛點。

當“使命必達”、“集體為先”的東方奮斗文化，遭遇“工作生活平衡”、“個人權利至上”的西方職業理念，日常誤解便不斷積累。

例如，中方管理者習慣于在晚上或周末通過即時通訊工具布置任務或討論進展，這可能被歐美團隊成員視為對私人時間的嚴重侵犯，導致隱性抵觸。反過來，本地員工對總部指令的反復質詢和“消極”執行，則可能被總部解讀為缺乏敬業精神與執行力。

這種協作內耗，無聲地侵蝕著組織效率與創新活力，是出海過程中最昂貴也最容易被忽視的隱性成本。

暗礁四：體系缺失

許多企業出海是“業務先行，人才殿后”。華商出海產業聯盟聯合正見品牌共同發布的《2025中國企業出海與人才現狀調研報告》顯示，起初以“拿訂單”為首要目標的小規模海外團隊已逐漸向“管戰場”轉型，然而其背后卻面臨近半數企業尚未建立完善的人才支持體系的現狀。

當下有相當比例的出海企業，尚未建立專門的、系統化的海外人才選拔、培養、激勵與留存體系。人才培養上，企業普遍面臨三重尷尬：自身缺乏出海人才培養經驗、內部優秀員工外派意愿持續走低、甚至不清楚出海人才到底需要哪些具體能力。

曾有一位企業家在論壇上公開求助：“公司國內有近千名工程師，但當我們需要開拓中東市場時，竟無一人愿意長期外派。”這背后是家庭安置、子女教育、配偶工作、職業發展回廊、安全與健康保障等系統性支持的缺位。

沒有體系，出海人才的建設就只能停留在“高薪挖角”和“空投救火”的原始階段，無法形成可持續的、有韌性的全球人才梯隊。

暗礁五：合規隱患

2025年，全球監管環境進一步收緊。GDPR（歐盟通用數據保護條例）之外，各國在數據本地化、人工智能倫理、勞工權益、碳足跡追蹤等方面出臺新規，都是出海企業比較時刻監控并嚴格遵守的紅線，稍有不慎，或將為企業帶來巨大損失。

例如，某電動車企因對目的地國的充電接口標準與網絡安全認證理解不足，導致整船新車滯留港口數月，不僅造成巨額經濟損失，更嚴重損害了品牌聲譽。某跨境平臺在東南亞因未充分尊重本地宗教節日安排，引發員工集體抗議……

這些“學費”警示我們：在全球化語境下，不懂規則不是借口，“不設底線”的運營就是自毀長城。合規力已從一個成本項，升級為關乎市場準入與長期生存的核心競爭力和信任基石。

與此同時，地緣政治波動讓外派人員的安全與穩定性面臨新挑戰。出海人力資源管理，是一項極其專業的系統工程。從全球簽證辦理、跨境薪酬稅務籌劃、跨文化家庭安置，到各國勞動法規與工會的貢獻等，每一項都意味著真金白銀的投入和深不可測的合規風險。

破局之道：

從“人才補給”到“組織能力升維”

面對系統性的挑戰，頭痛醫頭式的招人遠遠不夠。領先的企業正將視角從“海外人才管理”升維至 “全球化組織能力建設” ，進行一場從思維、模式到文化的深層變革。

1.

重構“人才畫像”：精準定義深海航行的“新領航員”

企業必須徹底摒棄“業績等于出海潛力”的慣性思維，繪制清晰的“全球化領導者畫像”。這幅畫像的核心可能包括:

• 探索力與情境智慧：主動擁抱未知，對異質文化抱有真誠興趣，并能靈活調整行為策略。

• 深度溝通與信任構建力：能超越語言，理解非文字信號，在多元團隊中建立深度信任。

• 合規內化與風險前置思維：將合規與風控內化為商業邏輯的起點和商業決策的組成部分。

• 分布式領導與賦能能力：善于通過授權、教練和技術工具，驅動全球分散團隊的協同。

選拔時，潛力與特質應重于當前的績效表現。需要借助科學的評估模型、情景模擬與深入的跨文化訪談，引入“潛力 x 適配度”雙維度矩陣，那些真正具備“全球化基因”的候選人。

2.

變革組織模式：從“總部遙控”到“前哨賦能”

全球化的成功，必須是 “一號位工程”。在組織設計上，必須扭轉總部“垂簾聽政”的習慣。兩種模式可以借鑒：

• “中央定調，本地起舞”模式（如SHEIN）：總部把握品牌內核、技術中臺與供應鏈節奏，賦予前線團隊高度運營自主權，快速響應本地市場。

• “生態共生”模式（如寧德時代與寶馬）：通過技術共研、本地化供應鏈、社區共建等方式，實現深度嵌入與風險共擔。

總部聚焦于打造強大的技術平臺、供應鏈體系、品牌內核與資金池，成為賦能平臺；而賦予前線國家公司或區域團隊高度的運營自主權、產品本地化決策權和快速響應市場的能力。

如此，總部的角色，徹底轉向 “戰略導航儀”、“資源加油站”和“能力孵化器”。一方面，需要提供清晰戰略方向、關鍵資源支持、風險監督底線和全球知識分享；另一方面不宜過度干涉本地日常執行、推行僵化的“一刀切”政策、忽視或輕視本地團隊的反饋、或讓決策流程變得冗長低效。

3.

善用數智杠桿：運用工具系統性彌合人才與協作邊界

在AI時代，技術是跨越人才能力短板、提升組織協同效率的加速器。正如一些企業的實踐所示，用工具系統性解決語言與溝通障礙（如集成實時翻譯的會議系統、自動生成多語言紀要的AI助手），能極大降低對員工語言能力的苛求，將可用的全球人才池擴大數倍。

通過數字化系統（如全球協同的ERP、PLM、項目管理平臺）固化核心流程、實現管理透明化，可以減少因信息不對稱、指令傳遞失真導致的內耗，讓全球團隊在統一的數字工作流中高效協作。

許多跨境平臺的快速崛起，背后正是其運用 “數據智能”優化全球供應鏈、精準營銷與本地化服務的系統性數智能力。

4.

深耕文化融合：從“文化輸出”到“價值共創”

跨文化管理的高階狀態，不是“管控差異”，而是 “融合差異、共創優勢”。企業可以考慮系統推進：

• 文化融合項目：超越語言培訓，開展“文化工作坊”、情景模擬、本地沉浸體驗，促進深度理解；

• 混搭團隊與輪崗機制：有意識組建中外混搭項目組，通過共同攻堅建立信任。實施短期交換輪崗，讓中方員工深入本地，本地骨干了解總部；

• 建立“全球化行為準則”：共同制定團隊協作規范，明確溝通禮儀、決策流程、反饋機制，形成“我們”的共同話語體系。

此外，IBM倡導的開放融合式領導力培養同樣值得借鑒，其核心是在承認并尊重差異的基礎上，創建平等、透明的對話機制，致力于構建共同的目標和價值觀。這有利于中外協作雙方減少誤解并快速達成共識，以提升戰略落地效率。

5.

共建全球生態：借船出海，以專業制勝

面對自身經驗與資源的局限，積極融入和借助外部專業生態是穿越風浪的明智之選。這包括：

• 與全球化人力資源服務商深度合作：利用其專業的全球雇傭外包（EOR）、薪酬福利管理、合規咨詢等服務，快速、安全地在目標國落地和運營團隊，堪稱“出海人力資源的基建”；

• 參與產學研一體化培養計劃：與知名商學院、專業機構合作，通過“全球商業領袖”、“國際項目經理”等定制化培養項目，系統性提升核心團隊的全球化經營能力；

• 與本地高校、商會、孵化器合作：在重點目標市場，與當地知名高校聯合設立獎學金、開展實習項目，或參與本地產業論壇和商會，從源頭構建長期、穩定且融入本地生態的人才供應鏈。

2026年，中國企業的出海征程，正從“搶灘登陸”的規模擴張期，進入“精耕細作”的深度經營期。風高浪急的深水區，真正的考驗不再是市場機會的多寡，而是組織內在的韌性、適應力與全球協同能力。

人才，是這場漫長遠航中最昂貴、也最值得投資的“壓艙石”與“引擎”。那些能率先正視人才挑戰的系統性、敢于在組織模式與能力上進行根本性升維、并以開放心態融合全球智慧的企業，方能穿越眼前的迷霧與暗礁，駛向“價值共生”的廣闊新藍海。

編輯 | Sabrina

內容來源 |

·商務部、國家統計局和國家外匯管理局聯合發布《2024年度中國對外直接投資統計公報》，2025.09

·《2024出海人才趨勢報告》IntelliPro，2025

·《2025年中國制造業出海人才白皮書》，2025.03

·新人不會培養，老人不愿出去，出海人才難題何解？吳曉波頻道，2025.07

·華商出海《中國企業出海與人才現狀調研報告》2025.07