中國房企的本土化轉型，為什么要看這家企業？

文 | 無銹缽

一家商業地產創下吉尼斯世界記錄是什么體驗？

時間撥回2025年5月的上海青浦吾悅廣場，全民健身教練劉畊宏和來自上海、南京等地的千名吾悅會員完成了一場健康操挑戰。這場六分鐘但卻跨越全國173座吾悅廣場的活動，成功創下了吉尼斯世界紀錄。

吾悅廣場創造吉尼斯紀錄是一面鏡子，既照出了中國全民健身潮的涌現，也照出了地產行業的深刻轉型。

和吾悅廣場的熱鬧非凡不同，過去的一年里，屬于房企的關鍵詞依舊是轉型，從被動卷入周期，到主動求變適應周期，市場見證了眾多房企“八仙過海”。

從擁抱大數據AI實現拿地研判、營銷推廣等各環節精準決策；到聚焦社群運營，打磨住居品質；再到押注城市更新，布局老舊建筑改造……

很明顯，這一次破局的答案不再是規模神話，而是房企自身的精耕細作。

在地產“后調整時代”，“化債—轉型—增長”依舊是行業主線，面向2026，能否在化債中出清舊包袱，在轉型中探索新模式，在實踐中落地新增量，將直接決定著地產品牌未來的市場位次。

身處這一主題之下，“領先型”房企們如何行穩致遠？吾悅廣場背后的關鍵推手，新城控股或許是一個值得參考的案例。

為何是新城？在房企們拼杠桿、拼規模的階段，以穩健著稱的新城控股并不是流量的寵兒。

市場好奇的答案在不久前的年度經營會議上，由新城人自己揭曉。在行業整體仍困于“化債”和“轉型”中時，新城已率先跑通“盈利”模式，以“穩健經營+輕重協同”的轉型實踐，在存量時代走出了高質量發展之路，并為行業提供了存量時代房企本土化轉型的鮮活樣本。

“深耕厚植、守正創新”是這場大會的關鍵詞，也正是這個樸素的準則驅動新城在地產行業的馬拉松里，最終還是走到了臺前。

1、穿越周期風暴，新城的航向和動能

過去一年，在中國房地產持續面臨結構性調整，房企經營普遍承壓的大背景下，實現增長并不容易。

據機構克而瑞研究院此前的數據，2025年房企整體業績延續筑底態勢，百強房企銷售規模繼續下降，僅有部分企業業績大幅回暖。

在這樣的市場水溫下，新城交出的逆勢成績單，呈現出業績和財務“雙向企穩、持續修復”的特點。

首先是業績夠扎實，“航向”夠穩健。

新城在核心業務、經營風險管控、交付能力這三大硬指標上，均實現了韌性增長，用實力筑牢了抗周期的安全壁壘，各項數據也隨之穩步提升。

其中，商業運營板塊無疑是新城控股穿越周期的“火車頭”與“壓艙石”。

回望過去一年，這一板塊的成長勢頭尤為亮眼，總收入穩穩站上140.9億元，較上年實現10.0%的增長，在行業普遍承壓的背景下，這份增長更顯難得，也成為支撐企業穩健發展的核心力量。

與此同時，新城的經營風險也在持續降低，財務結構不斷優化升級。2025一整年，新城穩步推進債務償還工作，累計償還境內外債券58.55億元，融資成本也同步回落，平均降至5.55%。更難能可貴的是，它始終保持著行業內少數“零違約”紀錄，這份信用底氣，在當下的房企中尤為稀缺。

截至去年年末，新城控股合聯營公司權益有息負債進一步壓縮，降至23.85億元，凈負債率處于絕對低位——即便與保利、招商等以穩健著稱的央國企相比，這一指標也毫不遜色。

具體到“交付能力”這一房企經營穩定性的綜合指標上，新城控股的表現同樣值得關注。

2025年，新城控股累計交付超3.8萬套物業，近三年交付總量突破27.8萬套，這份沉甸甸的交付成績，不僅穩穩兌現了對每一位業主的承諾，更讓新城成為行業“保交付”的示范標桿。

其次是業務結構夠健康，發展動力夠充沛。

面臨行業下行的周期風暴，絕大多數航船都不得不小心翼翼，減速慢行，新城控股則是為數不多敢于以“全速姿態”沖出風暴的企業。

回過頭來看，正是業務側的健康結構和充沛動能，賦予了新城控股“不降速”的底氣。

具體來看，2025年，新城全年新增5座吾悅廣場開業，在營數量增至178座，摩根士丹利預測其租金年化復合增長率可達8%。

另一邊，新城輕資產代建業務的異軍突起，也為進一步優化業務結構提供了助力。

作為房企轉型的共同選擇，代建業務雖以風險低、回報穩定著稱，但僧多粥少、難以拓新，而憑借“商住協同”優勢，新城控股正逐漸在商業綜合體代建領域形成差異化競爭力。

數據顯示，2025年新城控股建管新增簽約面積1061萬平方米，同比增幅超過50%，躋身行業第八，累計管理項目155個、總建筑面積超2600萬平方米。

據克而瑞相關報告顯示，去年在代建業務上表現最為亮眼的頭部企業中，新城建管與金地管理、龍湖龍智造并列，三者同比增幅均超過50%，一同成為代建領域的“增長先鋒”。

這些競爭力，最終也轉化為了資本市場的信任加持，讓新城不斷收獲市場的信任票。

融資就是最好的體現，在房企融資環境仍面臨考驗的當下，新城在去年成功發行全國首單消費類持有型ABS，重啟境外美元債發行，中期票據獲超額認購且利率低至2.68%，反映出資本市場對其發展底色的認可。

當前階段，新城控股已成為民營房企信用修復的“領航者”。

2、領先型房企新城，做對了什么？

從埋頭前行的地產駱駝，到如今聚光燈下的領先企業，新城控股的經營成果，并不是偶然。

著名管理學家彼得·德魯克曾總結過一句話：“企業管理就是做對的事情和把事情做對”。

看似輕描淡寫，實則是對企業戰略判斷和戰術落地提出了深度要求。

身處地產深度調整期，在“控增量、去庫存、優供給”的政策主線下，房地產也正在迎來一次徹底的洗牌和重組，行業告別“高負債、高杠桿、高周轉”的舊模式，加速向“產品—服務—運營”一體化轉型。

這場轉型不是簡單的業務調整，而是全鏈條的價值重構，能在浪潮中站穩腳跟的企業，無一不是兼具戰略視野、又能腳踏實地的長期主義者。

新城控股同樣也是如此，復盤這一企業的經營側表現，有兩點細節頗值得關注：

一方面是戰略側的長期眼光。

行業總量見頂，需求結構轉換，決定房企現在和未來的已不再是發展規模，而是發展質量。

這一清醒的認知和新城的戰略布局不謀而合。新城控股集團董事長王曉松此前在2026年度經營會議中重點指出，要“構建企業信用價值，提升資產經營質量”。

「財經無忌」了解到，針對地產板塊，王曉松強調了要踐行“守根基、穩運營、創價值、謀發展”等經營方針；在商業管理板塊，則重點強調了要深入洞察用戶需求，提升商業內容質量，夯實運營基本功，同步強化經營思維與資產管理視角，推動資產提質。

這釋放出的關鍵信號是，包括新城在內的房企都在加碼內功的修煉，“重質量、守信用”將成為未來行業長期調整期最稀缺的品質。

這種“向內修煉”的能力也體現在企業組織精神的構建上，「財經無忌」觀察到，隨著新仗、硬仗的增多，越來越多房企也在重新對內重申企業價值，如新城堅守的“駱駝精神”，在推行業務過程中，強調長期主義和企業責任，深耕交付品質與信用建設，把“安全優勢”轉化為“發展優勢”。

另一方面則是戰術側的守正出奇。

靜水流深的地產行業，布局多元化，投注商管、代建板塊，已成為房企對沖經營風險的共同選擇。

但從落地成效來看，多元化的協同之路，并非人人都能跑通。

拿新城和萬科相比，兩者雖同為商管模式探索者，但落地成效差異顯著。

其中，萬科商管更多依托住宅項目配套布局，聚焦社區商業與輕資產輸出，核心是為住宅業務賦能，形成“住宅+配套商業”的附屬式生態，但這也帶來了隱患。

在資本市場看來，一方面，其商管業務資產較為分散，即便是收購印力多年后，其商業資產仍然難以形成合力；另一方面，直到一兩年前才邁入“商業地產元年”的萬科，在大型商管產業領域，也缺乏獨立的IP化運營能力，難以對沖市場的波動。

相比之下，新城的“開發+商業+建管”的多元協同之路，卻走的相對較為順暢。

原因在于，新城控股從一開始就將商業運營提升至更高的戰略核心位置，以“吾悅廣場”為獨立IP深耕區域市場，通過“經營五步法”夯實精細化運營能力，以“悅鏈計劃”聯動商戶構建共贏生態，讓商業板塊不滿足于成為依附開發業務的現金流“穩定器”，而是集團業務層面撬動增長的“放大鏡”。

以常州武進吾悅廣場為例，通過135家品牌升級創下了區域商業改造規模紀錄。新城還通過“我愛你?五月”等體系化營銷活動及頂流IP合作，主動造節，將商業空間轉變為鏈接消費者體驗、拓寬商家經營的情感空間。

數據顯示，吾悅廣場全年總客流突破20億，會員規模超5000萬。

雙方的差異，離不開新城控股對行業趨勢的深刻研判——存量時代的運營不是“附加項”，而是核心競爭力，匹配打法不是單點破局，而是生態協同。

從這個角度來說，新城的表現正印證了德魯克的這句判斷，這家企業不僅找到了對的事，同樣也在把“對的事情”做到極致。

3、重估新城，中國房企的本土化新樣本

跳出短期周期的漲跌起伏，中國房地產行業的未來走向，始終與城鎮化進程的長期脈絡深度綁定。關于中國城鎮化的終局，業內曾一度熱議“對標海外”。

從美國的重資產開發模式、到日本的輕資產運營模式、新加坡的金融化模式，何者才是中國房企參照的樣本？

答案或許都不是。究其根源，全球發達國家現有房企模式，都是基于成熟、固化市場而轉向專業化、細分化。相比之下，中國的城鎮化雖然在“降速”，但卻遠未停滯、固化，反而在轉向高質量發展的新階段。

國家發改委城市和小城鎮改革發展中心主任高國力曾指出，當前我國城鎮化率已達67%，城鎮化正從“快速增長期”轉向“穩定發展期”。未來核心驅動力將從“規模擴張”轉向“內涵提升”，城市更新、消費升級、產城融合成為三大核心主線，這也為房地產行業提供了全新的價值坐標系。

面對這一時代背景，中國房企的未來，不能生搬硬套現有模式，而是仍需要扎根國內市場，打造適配政策導向、貼合民生需求的本土化特色發展模式。

這也是為什么，憑借“地產+商管”雙輪驅動的新城，值得一場價值重估。

一方面，從模式層面來看，雙輪驅動的新城，具備獨立IP與閉環運營能力，各項業務既能單獨盈利，又能彼此協同賦能，既規避了單一開發業務的周期波動，又構建了相互促進的閉環生態，完美適配行業“低負債、低杠桿、合理回報”的新要求，實現“質量與效益雙升”。

另一方面，從價值層面來看，新城“地產+商管”雙輪驅動模式，精準踩中了中國城鎮化從快速增長到穩定發展的轉型節奏，交出了中國房企本土化轉型的特色答卷。

對新城的價值重估，本質是對其身份定位的重構——它早已超越傳統“開發商”的范疇，成為兼具開發建設、商業運營、資產管理、代建服務能力的“城市全鏈價值運營商”。

這種轉型不僅在短期保障了企業更強的抗風險能力，也在讓企業得以在更長的時間維度下，充分分享中國城鎮化高質量發展紅利，和城市價值共贏共生。

摩根士丹利上調新城控股評級至“超配”、預測2027年核心利潤復合增長率達45%，正是對這種價值重構的認可。

在這基礎上，面對“十五五”規劃開局之年，新城還將繼續以“深耕厚植、守正創新”為基調，持續推進“大資管”戰略落地，讓“駱駝精神”在新周期持續賦能，并最終走出一條兼顧責任、效益、價值的長期主義道路。