不確定環境下，如何破解企業危機？

內容來源| 中信出版社 出版

書籍《知兵者言》宮玉振 著

責編| 柒排版| 沐言

第 9489篇深度好文：5864字 | 17分鐘閱讀

商業世界的不確定性，從來都是企業經營的常態。

有人固守成規，在時代變局中黯然退場；有人順勢而為，以靈活應變的智慧破局新生。

華為在智能汽車領域放棄銷售主導權，轉身深耕底層技術實現車企深度綁定；

阿里豪擲3800億押注AI與即時零售，以雙線作戰激活新增長；

騰訊縮短大模型團隊“活水”周期，用組織敏捷性應對行業瞬息萬變。

“涂有所不由，軍有所不擊，城有所不攻，地有所不爭，君命有所不受”，兩千多年前孫子提出的九變思維，道破了所有企業破局的核心，真正的管理智慧，不在于機械執行既定計劃，而在于因利制權的靈活取舍，在不確定的環境中把握戰略主動權。

從大疆在芯片限制下以算法補硬件短板，到美團根據市場變化不斷調整業務重心，所有穿越周期的企業，都深諳九變思維的精髓。

本文將從《九變篇》出發，拆解“九變之利”與“雜于利害”的核心智慧，探討現代企業如何在變局中做對戰略取舍，實現從“知道”到“得到”的跨越。

一、九變之利：

變是戰略的唯一不變

原文：凡用兵之法，將受命于君，合軍聚眾，圮地無舍，衢地交合，絕地無留，圍地則謀，死地則戰。涂有所不由，軍有所不擊，城有所不攻，地有所不爭，君命有所不受。

故將通于九變之利者，知用兵矣；將不通于九變之利者，雖知地形，不能得地之利矣；治兵不知九變之術，雖知五利，不能得人之用矣。

解讀：用兵作戰的關鍵，在于根據地形、局勢靈活變通，而非墨守成規。

企業經營同理，渠道有取舍，市場有進退，對手有避就，唯有通曉權變之利，才能在復雜的商業環境中充分發揮資源價值，激活組織戰斗力。

權變，是貫穿《孫子兵法》始終的核心思想。

《計篇》的“因利而制權”，《虛實篇》的“兵無常勢，水無常形”，《軍爭篇》的“懸權而動”， 本質上都是在強調：沒有一成不變的策略，只有因勢而變的智慧。

而《九變篇》更是將這種智慧推向極致，直接點出“變”是用兵之道的根本，也是企業經營的底層邏輯。

孫子為何將“變”的重要性提到如此高度？因為戰爭的本質，就是充滿不確定性的領域。克勞塞維茨曾說：“人類的任何活動都不像戰爭那樣給偶然性留有廣闊的活動天地。”

戰場之上，計劃永遠趕不上變化，一場仗從不會完全按照預設的劇本推進；商業之中，市場、政策、技術的變化瞬息萬變，再完美的戰略規劃，也可能被突如其來的變局打破。

普魯士總參謀長老毛奇的話道破了這一真相：“在遭遇敵人的時候，沒有任何計劃能夠保持一成不變。”這一點，在商業戰場上同樣適用。

2021年教培行業“雙減”政策落地，無數固守線下教培模式的企業一夜崩塌，而新東方卻迅速調整戰略，轉身布局直播帶貨，打造“東方甄選”成為行業新標桿。

新東方的逆襲，正是因為讀懂了“變”的本質： 戰略的目標可以堅定，但達成目標的路徑必須靈活。好的戰略，從來都是“定方向”與“留空間”的結合。

一方面，清晰的戰略意圖為組織劃定行動框架，讓所有努力都朝著同一個目標；

另一方面，為不確定性留出靈活調整的空間，能在變局中捕捉機會、規避風險。而孫子提出的“五不”原則——涂有所不由、軍有所不擊、城有所不攻、地有所不爭、君命有所不受，正是企業在戰略取舍中最核心的行動指南。

涂有所不由：不是所有渠道都值得深耕，選擇適合自身核心能力的渠道，遠比盲目鋪量更重要。

完美日記曾依靠線上社交電商快速崛起，卻在后期盲目布局線下門店，忽視了線下渠道的運營成本與自身能力邊界，最終導致門店大面積關閉，業績大幅下滑。

而名創優品始終聚焦“加盟+直營”的輕量化渠道模式，不盲目拓展高成本渠道，反而實現了全球門店的穩步擴張。

軍有所不擊：不是所有對手都值得正面抗衡，避開強者的鋒芒，在細分領域建立優勢，才是明智之舉。

在電商領域，淘寶、京東占據頭部地位，拼多多沒有選擇正面競爭，而是瞄準下沉市場的空白，以“低價拼團”的模式實現錯位競爭；

在新能源汽車領域，蔚來、理想聚焦中高端市場，五菱則瞄準平民代步市場，打造宏光MINI EV成為爆款，都是“軍有所不擊”的典型案例。

城有所不攻：不是所有客戶都值得爭取，放棄低價值、高成本的客戶，聚焦核心目標客群，才能提升運營效率。

海底撈曾為了滿足所有消費者的需求，不斷增加服務內容，導致運營成本居高不下，后來通過精簡服務、聚焦核心消費群體，實現了業績的回暖；

星巴克從不刻意迎合價格敏感型客戶，而是聚焦追求品質與體驗的中高端客群，牢牢占據咖啡賽道的高端市場。

地有所不爭：不是所有市場都值得進入，忽視自身資源與能力，盲目擴張市場，只會讓企業陷入資源分散的困境。

瑞幸咖啡早期曾在全國范圍內瘋狂開店，甚至在三四線城市盲目布局，導致單店盈利低下、資金鏈緊張，后來通過關閉低效門店、聚焦一二線核心城市，實現了扭虧為盈；

而蜜雪冰城則精準定位下沉市場，不盲目進入競爭激烈的高端市場，反而成為茶飲賽道的“下沉之王”。

君命有所不受：不是所有的行業趨勢、政策風口都值得追逐，結合自身實際情況做出判斷，遠比跟風盲從更重要。

前些年元宇宙風口興起，無數企業不顧自身業務屬性盲目跟進，最終大多慘淡收場；而華為始終聚焦硬科技領域，即便在手機業務遭遇芯片限制時，也沒有跟風追逐短期風口，而是堅守技術研發，在鴻蒙系統、智能汽車、云計算等領域實現突破。

孫子所言的“九變之利”，本質上是教會企業管理者：不要被教條、計劃、經驗束縛，一切戰略取舍，都要以企業的核心利益和長遠發展為根本。

正如張預對九變的解讀：“變者，不拘常法。臨事適變，從宜而行之之謂也。”在不確定的商業環境中，靈活變通的能力，就是企業的核心競爭力。

華為在智能汽車領域的戰略調整，正是對“九變之利”最生動的實踐。

最初華為采用“智選車模式”，深度介入車企的銷售環節，試圖從終端變現中獲取利潤，但很快發現，銷售環節的競爭激烈，且容易與車企形成利益沖突。

華為果斷放棄銷售主導權，轉身專注于智能駕駛、智能座艙等底層技術的研發與輸出，將車企綁定在自己的技術底座上。

看似讓出了眼前的變現利益，實則通過技術賦能，占據了智能汽車產業鏈的核心環節，實現了更長遠的利益最大化。這正是“有所舍，方有所得”的權變智慧。

二、雜于利害：

利害相參，是戰略取舍的核心標尺

原文：是故智者之慮，必雜于利害。雜于利而務可信也，雜于害而患可解也。是故屈諸侯者以害，役諸侯者以業，趨諸侯者以利。故用兵之法，無恃其不來，恃吾有以待也；無恃其不攻，恃吾有所不可攻也。

解讀： 明智的決策者思考問題，必然兼顧利與害兩個方面。在不利中見利，才能堅定信心推進事業；在有利中見害，才能提前規避風險化解禍患。

利害相參，既是戰略取舍的標尺，也是調動對手、穩固自身的關鍵，而真正的安全感，永遠來自于自身的實力與準備。

如果說“九變之利”告訴企業“要學會變”，那么“雜于利害”則告訴企業“該如何變 ” 。

所有的靈活變通，都必須建立在對利害的全面、辯證把握之上。 權變不是盲目求變，而是以利害為標尺，做出最有利于企業發展的選擇。

賈林曾對“五不”原則背后的利害取舍做過精彩解讀：

途雖近，但若有險阻奇伏，便不可由；軍雖可擊，但若敵人窮寇死戰，便不可擊；城雖可攻，但若城內糧足兵銳，便不可攻；

地雖可爭，但若得之難守、無利可圖，便不可爭；

君命雖宜從，但若不符合實際、有害于大局，便不可受。

這些“有所不”的選擇，看似放棄了眼前的利益，實則避開了長遠的、根本的危害。

這正是“雜于利害”的核心。不要被表面的利或害迷惑，要透過現象看到本質，從長遠和根本的角度把握大利大害。

在商業經營中，很多企業的失敗，都源于對利害的片面判斷：

要么只看到利而忽視害，在盲目擴張中陷入危機；

要么只看到害而忽視利，在畏縮不前中錯失機會。而真正的高手，總能在利中思害、在害中思利，保持清醒的判斷。

三、利中思害，

在順境中藏好“救生艇”

老子說：“福兮，禍之所伏。” 任何有利的局面中，都潛藏著不利的種子。

順境中最容易讓人滋生僥幸心理，放松對風險的警惕，而危機往往就藏在這種放松之中。

“雜于害而患可解也”，在順利的時候充分考慮潛在的不利因素，提前做好應對準備，才能讓企業在風險來臨時從容應對。阿里豪擲3800億押注AI與即時零售，正是利中思害的戰略布局。

作為電商領域的頭部企業，阿里在傳統電商業務中占據優勢，但看到了直播電商、社區團購的沖擊，以及AI技術對行業的重構趨勢，沒有固守傳統業務的“利”，而是看到了行業變革的“害”。

通過布局AI技術，為電商、云計算等核心業務賦能；通過發力即時零售，補齊線下履約的短板，阿里以提前布局的方式，化解了未來可能面臨的市場競爭風險。

反觀曾經的手機巨頭諾基亞，在功能機時代占據全球市場份額的40%以上，沉浸在行業霸主的“利”中，忽視了智能手機技術帶來的行業變革之“害”，拒絕做出戰略調整，最終在智能手機時代迅速衰落，成為商業史上的經典教訓。

利中思害，要求企業管理者在順境中保持適度的悲觀，對潛在的風險保持高度警惕。

無論是市場競爭、技術變革，還是政策調整，都要提前預判、做好預案。就像航海時，即便晴空萬里也要提前準備好救生艇，唯有如此才能在風暴來臨時安然無恙。

四、害中思利，

在逆境中找到“突破口”

“禍兮，福之所倚。” 不利的局面中，往往蘊含著有利的因素。 逆境中最容易讓人陷入悲觀，失去對機會的判斷，而真正的機會，往往就藏在困境的夾縫之中。

“雜于利而務可信也”，在不利的情況下充分挖掘有利因素，找到破局的突破口，才能推動企業走出困境。

大疆在芯片限制下的逆勢增長，正是害中思利的典范。作為無人機領域的全球龍頭，大疆曾面臨核心芯片供應受限的困境，這是企業發展的巨大“害”。

但大疆沒有陷入悲觀，而是看到了自身在算法、飛控系統等核心技術上的優勢，通過算法優化彌補硬件短板，同時加大自研芯片的研發力度，最終不僅擺脫了對外部芯片的依賴，還進一步鞏固了在全球無人機市場的領先地位。

疫情期間，很多線下實體企業陷入經營困境，但一些企業卻從“害”中找到了“利”：

餐飲企業西貝莜面村快速布局外賣業務，實現了業績的線上補位；

服裝企業海瀾之家聯手直播平臺，通過直播帶貨打開了新的銷售渠道；

旅游企業中青旅轉型做本地生活服務，挖掘了線下消費的新機會。

這些企業的破局，都源于在困境中對有利因素的精準把握。

害中思利，要求企業管理者在逆境中保持積極的心態，不被眼前的困難嚇倒，而是從困境中尋找機會、創造機會。

困境從來都是企業成長的試金石，能在逆境中找到突破口的企業，才能擁有更強大的抗風險能力。

五、利害為器，

調動對手而不被對手調動

孫子在“雜于利害”的基礎上，進一步提出：“屈諸侯者以害，役諸侯者以業，趨諸侯者以利。” 利害不僅是企業自身戰略取舍的標尺，更是調動對手、掌握博弈主動權的武器。

通過制造危害迫使對手屈服，通過制造事端讓對手疲于奔命，通過利益引誘讓對手跟隨自己的節奏，這是博弈的高階智慧。

在商業競爭中，這種以利害調動對手的案例比比皆是。

美團在布局本地生活服務時，通過補貼讓利的方式吸引商家和用戶，這是“趨諸侯者以利”；

拼多多通過打造“百億補貼”專區，吸引品牌方入駐，打破了傳統電商的品牌格局，這是“役諸侯者以業”；

華為在鴻蒙系統的推廣中，通過技術賦能的方式吸引手機廠商、智能家居企業接入，構建自身的生態體系，這是“屈諸侯者以害”，讓對手看到不加入鴻蒙生態的發展風險，從而選擇與華為合作。

但值得注意的是，博弈的過程中，對手也會試圖以利害調動你。

在這種情況下，最可靠的方式，從來都不是寄希望于對手的仁慈，而是打造自身的核心實力。正如孫子所言：“無恃其不來，恃吾有以待也；無恃其不攻，恃吾有所不可攻也。”

不要僥幸指望對手不會發起競爭，要依靠自己做好了充分的應對準備；

不要僥幸指望對手不會進攻你的核心領域，要依靠自己擁有對手無法撼動的核心實力。這是“雜于利害”的終極落腳點，也是企業在不確定環境中安身立命的根本。

騰訊縮短大模型研發團隊的“活水”周期至3個月，通過組織的敏捷性提升技術研發效率；

比亞迪加大電池、電機等核心技術的研發投入，構建全產業鏈的自主可控能力；茅臺堅守傳統釀造工藝，打造不可復制的品牌核心競爭力……

這些企業的做法，本質上都是在打造“有所不可攻”的實力，讓自己在商業博弈中掌握絕對的主動權。

六、九變思維：

穿越周期的企業，都懂經權之道

孫子的九變思維，從來都不是鼓勵企業盲目求變、舍本逐末，而是強調”經權之道“。

“經”是根本，是企業的核心使命、核心能力和長期戰略；“權”是變通，是達成長期戰略的靈活手段。經與權，常與變，共同構成了企業戰略思維的兩個維度。

沒有“經”的“權”，是無根之木、無源之水，盲目求變只會讓企業在變局中迷失方向；沒有“權”的“經”，是刻舟求劍、墨守成規，固守成規只會讓企業在時代變局中被淘汰。

華為始終堅守“硬科技研發”的“經”，在不同業務領域做出靈活的戰略取舍，這是經權結合；

阿里始終堅守“讓天下沒有難做的生意”的“經”，在電商、云計算、AI、即時零售等領域靈活布局，這也是經權結合。

在充滿不確定性的商業環境中，企業想要穿越周期、實現長遠發展，就必須讀懂孫子的九變思維：

1.以變應變，不被經驗束縛

市場永遠在變，技術永遠在變，對手永遠在變，企業的戰略和策略也必須隨之調整。不要迷信過往的成功經驗，因為昨天的成功方法，可能就是今天失敗的根源。

2.利害相參，不被表象迷惑

做任何戰略決策，都要兼顧利與害兩個方面，從長遠和根本的角度判斷利弊，不被眼前的小利迷惑，也不被暫時的困境嚇倒。

3.有所取舍，不貪面面俱到

企業的資源和能力永遠是有限的，學會有所為、有所不為，放棄非核心的利益，聚焦核心領域打造優勢，才是戰略取舍的關鍵。

4.固本強基，打造核心實力

變通的前提是擁有自身的核心實力，只有打造“有所不可攻”的核心競爭力，才能在靈活應變的同時，不被對手牽著鼻子走，始終掌握戰略主動權。

兩千多年前，孫子以九變思維道破了戰爭的制勝邏輯；兩千多年后，這一智慧依然是企業破解經營困局的底層邏輯。商業競爭如戰場，唯一不變的就是變化本身。

那些能夠穿越周期、基業長青的企業，從來都不是天生的幸運兒，而是深諳“因利制權”的變與不變，守得住核心，辨得清利害，做得出取舍，跟得上變化。

這就是孫子九變思維留給現代企業最珍貴的啟示。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

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