永輝公開信“劍指”山姆：供應(yīng)鏈?zhǔn)致房诘闹苯咏讳h

一個定位于中高端會員制倉儲，一個深耕社區(qū)日常消費，原本錯位經(jīng)營、互不干擾。但變化正在發(fā)生：山姆逐步向下延伸，以更靈活的商品組合回應(yīng)中產(chǎn)家庭的碎片化需求；永輝則向上探索，試圖通過自有品牌和門店調(diào)改切入山姆的核心客群。

3月16日，永輝超市自有品牌“品質(zhì)永輝” 通過官方公眾號發(fā)布《致山姆MM的一封公開信》，呼吁不要讓供應(yīng)商“二選一”，提出“六要”倡議。面對公開喊話，目前山姆方面仍選擇沉默。

圖源：品質(zhì)永輝公眾號

值得注意的是，這場“二選一”之爭，只是表象。背后是兩種截然不同的零售模式正在決出高下。

兩類模式，兩種業(yè)績走勢

永輝與山姆的現(xiàn)狀對比，最直觀體現(xiàn)在財報上。

最新數(shù)據(jù)顯示，永輝預(yù)計2025年歸母凈利潤虧損21.4億元，這已是連續(xù)第五年虧損。盡管進(jìn)行了大規(guī)模的“胖東來模式”調(diào)改，2025年調(diào)改315家，關(guān)店381家，但截至2025年底，仍有近100家店未明確調(diào)整方向。

圖源：永輝超市公告

反觀山姆，據(jù)其母公司沃爾瑪發(fā)布的2026財年（2025年2月1日-2026年1月31日）全年業(yè)績及第四季度業(yè)績，截至2025年底國內(nèi)山姆門店數(shù)達(dá)63家，第四季度中國市場會費收入增長超過35%。2025年新開10家門店，創(chuàng)下年度開店新紀(jì)錄。

從單店模型來看，兩者也呈現(xiàn)出明顯差異。數(shù)據(jù)顯示，山姆會員店客單價達(dá)800元，單店年均銷售額超20億元，屬于典型的低頻高客單價模式。而永輝調(diào)改后門店客單價不足200元，周消費頻次達(dá)2.3次，更接近高頻低客單價的社區(qū)日常補給站定位。

一個定位于中高端會員制倉儲，一個深耕社區(qū)日常消費，原本錯位經(jīng)營、互不干擾。但變化正在發(fā)生：山姆逐步向下延伸，以更靈活的商品組合回應(yīng)中產(chǎn)家庭的碎片化需求；永輝則向上探索，試圖通過自有品牌和門店調(diào)改切入山姆的核心客群。

兩條原本平行的路徑，在供應(yīng)鏈的十字路口，悄然交匯。

供應(yīng)鏈爭奪戰(zhàn)，誰在“摘桃子”？

一種觀點認(rèn)為，永輝是在“摘桃子”。據(jù)南都灣財社報道，資深零售分析師王國平指出，山姆經(jīng)過多年打磨，投入巨大資源，成功將一些原本默默無聞的工廠培育成能生產(chǎn)出符合高端市場需求的供應(yīng)商。而永輝的做法，直接將成熟培育的供應(yīng)商資源照搬過來，省去了前期的培育成本和風(fēng)險。

在經(jīng)銷商選取上，永輝之所以如此“急切”，或與其自身的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型壓力密切相關(guān)。2025年10月，公司CEO王守成提出，永輝確立了“國民超市”的新定位，并計劃推進(jìn)一場“徹底的商品中心化變革”。核心策略是構(gòu)建由“大牌尖貨”與“永輝定制”等驅(qū)動的商品體系，目標(biāo)在三年內(nèi)鎖定200個核心戰(zhàn)略伙伴，打造100個億元級大單品。

圖中人物系永輝超市CEO 王守成，圖源：永輝超市公告

這一藍(lán)圖，一定程度上是對標(biāo)山姆的經(jīng)營模式，即通過打造高品質(zhì)的自有品牌和獨家定制商品，構(gòu)建差異化的競爭壁壘。然而，與山姆從零開始培育供應(yīng)商的“慢工細(xì)活”不同，永輝選擇了更快捷的路徑。這種“彎道超車”的策略，雖然能快速補齊商品短板，但也必然觸動山姆的“奶酪”，引發(fā)供應(yīng)商資源上的正面沖突。永輝公開信中所稱的遭遇“二選一”，或許正是這種沖突的直接體現(xiàn)。

然而，將責(zé)任完全歸于永輝的“摘桃”也失之偏頗。山姆與其供應(yīng)商之間，并非“田園牧歌式”的合作關(guān)系。山姆對供應(yīng)商有著極其嚴(yán)格的要求和持續(xù)迭代的壓力，供應(yīng)商必須不斷投入、創(chuàng)新，以滿足其嚴(yán)苛的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)和成本要求。跟不上節(jié)奏，就面臨被淘汰的命運。

這種“高壓”環(huán)境，在培育出優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈的同時，也可能讓部分供應(yīng)商萌生“逃離”之意。當(dāng)市場上出現(xiàn)另一個能提供大規(guī)模訂單、且條件相對寬松的渠道（如正在變革中的永輝）時，供應(yīng)商自然會產(chǎn)生多元布局、降低風(fēng)險的現(xiàn)實考量。從這個角度看，“二選一”既是山姆維護(hù)自身“果園”排他性的手段，也成為供應(yīng)商在夾縫中尋求平衡的博弈。

然而，商業(yè)博弈雖有其內(nèi)在邏輯，但必須置身于市場法則下。由此，很容易讓人聯(lián)想到早年外賣平臺間的“二選一”紛爭。彼時，部分平臺要求入駐商家簽訂“獨家”協(xié)議，以換取流量或優(yōu)惠傭金政策，但這種做法最終因違反《反壟斷法》相關(guān)規(guī)定而受到處罰。

回到本次事件，無論山姆還是永輝，如果利用市場優(yōu)勢地位，要求供應(yīng)商進(jìn)行“二選一”，限制其與其他競爭對手的正常交易，都可能觸碰監(jiān)管紅線。永輝此次將“二選一”問題公開化，無疑也是在借助輿論和相關(guān)法規(guī)的力量，為自己爭取更有利的競爭環(huán)境。

持續(xù)數(shù)年的明爭暗斗

事實上，零售行業(yè)圍繞山姆供應(yīng)商執(zhí)行模式的爭議早有先例。2021年，盒馬曾聯(lián)合家樂福指控山姆向供應(yīng)商施壓、要求品牌“二選一”，按照其說法，若山姆供應(yīng)商向盒馬會員店供貨，便會被山姆下架產(chǎn)品。

更為戲劇性的是，同年10月，家樂福國內(nèi)首家會員店開業(yè)當(dāng)天即遭遇尷尬，多款熱門商品被搶購一空。這一現(xiàn)象并非需求旺盛，而是供應(yīng)商迫于競爭對手壓力，親自到店掃貨買斷。彼時，家樂福發(fā)布致歉信，其中明確點名山姆強制要求供應(yīng)商“二選一”，并指出若其向家樂福供貨，對應(yīng)供應(yīng)商產(chǎn)品便會被山姆下架。此后，盒馬聯(lián)合家樂福，向相關(guān)部門舉報了山姆的不正當(dāng)競爭行為。

如果說盒馬、家樂福選擇的是正面硬剛，那么2025年入局國內(nèi)市場的的德國零售品牌奧樂齊，則走了一條更具營銷智慧的路線。資料顯示，在蘇州山姆會員店的停車場門口，奧樂齊投放了巨幅“踢館式”廣告，大字寫著“幸好！奧樂齊超市小包裝，買多買少都便宜”，小字暗諷“夸張！小份更新鮮，不花會員費也便宜”，更補上一句“傳下去：逛超市不必買門票”。句句不提山姆，卻句句指向山姆的“大包裝”和“會員費”兩大運作標(biāo)簽。

圖源：小紅書

如今，永輝成為這場爭奪戰(zhàn)的最新主角。只不過，這一次山姆還有比商戰(zhàn)更緊急的事要處理：在315期間，其供應(yīng)商福建立興生產(chǎn)的凍干草莓被曝出質(zhì)量問題，相關(guān)產(chǎn)品已被下架。對于當(dāng)下的山姆而言，守住“桃子”的另一前提，是“果園”本身不能動搖。

回看這場由永輝發(fā)起的“二選一”呼吁，表面是供應(yīng)商資源之爭，實則是兩種零售模式的正面碰撞。永輝此時公開喊話，既是轉(zhuǎn)型壓力釋放，也是借輿論為變革爭取空間。但公開信只是開始，真正的考驗在于，當(dāng)“桃子”擺上桌面，永輝能否拿出留住消費者的競爭力？對于連續(xù)虧損五年的永輝而言，這場博弈，正是轉(zhuǎn)型路上必須跨越的一道關(guān)口。

作者 | 王立

編輯 | 吳雪

1

2

3

版權(quán)聲明

本文版權(quán)歸屬上海新民周刊文化傳播有限公司所有，任何單位與個人未經(jīng)許可不得擅自轉(zhuǎn)載。

NEWS

NEWS TODAY