三個梯隊的股份行，誰更有想象力？

1978 年改革開放啟動，經濟從計劃經濟向市場經濟轉型，民營企業、鄉鎮企業融資需求崛起，而當時 “大一統” 銀行體系難以滿足多元化需求，股份行作為金融改革 “試驗田” 應運而生。

1987年4月8日，招商銀行在深圳蛇口成立，開啟了一代零售之王的佳話，此后中信銀行、興業銀行等陸續成立，構成了當前12家股份制商業銀行并存的格局。

幾十年滄海桑田，12家股份制銀行已經成長為參天大樹，其中4家總資產在10萬億元以上、3家總資產5~10萬億元，還有5家總資產在5萬億元以下。

三個梯隊的股份行，誰更有想象力？

1、第一梯隊：10萬億俱樂部

近日，12家股份行年度業績快報及監管數據陸續披露，其中招商銀行、興業銀行、中信銀行、浦發銀行四家總資產突破10萬億元，邁入“10萬億俱樂部”，構成股份行第一梯隊，四家銀行總資產合計占據12家股份行總資產的半壁江山，頭部聚集效應顯著。

第一梯隊的核心優勢是“規模+綜合實力”雙重加持，并無一例外地加碼數字化轉型，以成立于1988年的興業銀行為例。

該行2025年末總資產11.09萬億元，同比增長超過5%，在大基數下保持了穩健增速；該行同時將數字化轉型作為核心動力，其中興業銀行董事長呂家進更是明確：數字化轉型是生死存亡之戰。

“明者因時而變，知者隨事而制”，作為最早將“科技興行”納入基本方略的銀行之一，興業銀行拿出了“砸鍋賣鐵辦科技”的決心，全行科技隊伍從2000多人增到了8000多人，每年的科技投入也從40多億元增長到80多億元，為數字化轉型提供了有力的組織人才資源保障。

8000多人、80多億元是什么概念？科技人才占興業銀行員工比例超過10%，科技投入占營收比重接近4%，這種投入與人才配置已經超過了許多大中型科技企業，曠日持久的巨量投入自然而然地衍生出了許多科技成果。

以當前最火的AI為例。興業銀行通過深化人工智能等技術應用，賦能業務管理全鏈條。 在零售金融領域，AI數字客服已在13類渠道實現7×24小時智能交互，累計服務約5,500萬人次 ；AI營銷策略累計觸達2,139萬人次，客戶體驗與營銷轉化效率顯著提升 ；在股份制商業銀行中率先構建以大模型原生驅動的消保智審平臺，覆蓋代銷理財、個貸、信用卡、企業金融等業務，支持海報、話術、協議等多種材料審核，實現行內宣傳渠道100%覆蓋，審查材料66,000份，模型調用量432萬次......

很明顯，興業銀行正在完成從“數字興業”到“智慧興業”的關鍵跨越，這是股份行第一梯隊的一個很好的案例和范式。

2、第二梯隊：俱樂部的預備役

民生銀行、光大銀行、平安銀行構成股份行腰部陣營，總資產均處于5-10萬億區間，是行業的“中堅力量”，也是“10萬億俱樂部”的潛在預備役。其中，堅持“零售轉型”的平安銀行，是該梯隊中最具特色的機構。

根據2025年年報，平安銀行在成長性上延續了以往的“慘淡”，實現營業收入1314.42億元，同比下降10.4%；實現凈利潤426.33億元，同比下降4.2%。2025年末，平安銀行總資產5.93萬億元，在第二梯隊中墊底兒。

業績承壓的背后，是平安銀行矢志不渝推進零售轉型的戰略定力。在行業普遍以量補價的背景下，冀光恒治理下的平安銀行，在巨大業績壓力下仍堅持推進零售轉型，通過風險出清、業務結構優化，聚焦“中收益”資產布局，轉型代價顯著，但戰略定力突出。

這種定力自然會給平安銀行帶來巨大壓力。用平安銀行行長冀光恒的話說：“2025 年是平安銀行非常困難的一年。

不過，經歷了長期苦戰，其零售轉型已經頗具成果，零售信貸規模從去年下半年開始止跌，信用卡局部企穩，按揭、汽車融資余額正增長，零售資產質量明顯改善，財富管理收入貢獻持續提升。”

具體而言2025 年平安銀行主動壓降高風險資產，零售貸款上半年降 412 億元、下半年轉正增 13 億元；抵押類貸款占比升至62.9%，個人貸款不良率降至1.23%（連續 5 季下降）。此外，該行財富管理成增長引擎，手續費收入50.61 億元同比增加15.8%，代理保險收入12.92 億元，同比增加53.3%。橙 e 貸、橙業貸等中收益業務余額破300 億元，按揭、汽車融資余額正增長。

“平安銀行最難的時期已經過去，2026 年要全力實現‘重回增長’。”冀光恒說。

平安銀行2025年末不良貸款率1.05%，撥備覆蓋率220.88%，資產質量與風險抵補處于較好狀態，相信未來幾年可以交出一份比較亮眼的答卷。

3、第三梯隊：爭取“小而美”

華夏銀行、廣發銀行、浙商銀行、渤海銀行、恒豐銀行構成股份行第三梯隊，總資產均低于5萬億元，與前兩個梯隊差距明顯。

相比于同業，他們要么因起步晚而錯失先發優勢、要么曾因風險事件而陷入危機，整體規模有限、資源不足，一些規模甚至不如頭部城商行，偏向于深耕區域。

“尺有所短，寸有所長”，與前兩個梯隊相比，尾部銀行在規模、資金、品牌上均處于劣勢，盲目追求規模擴張并不可取，因此“小而美”的特色化路徑成為最優選擇，典型案例是浙商銀行。

浙商銀行依托浙江民營經濟、數字經濟核心沃土及長三角一體化戰略紅利，形成“本土基本盤牢固、長三角輻射強勁”的獨特地域優勢，且深度綁定地方發展戰略，成為浙江及長三角金融服務的主力軍。

截至2025年9月末，浙商銀行總資產33890.12億元，較2024年末增長1.91%；該行2025年前三季度實現營業收入、歸屬凈利潤均同比下降，但資產質量處于較好情況：截至2025年9月末，該行不良貸款率1.36%，較2024年末下降0.02個百分點。

相比于第三梯隊的其他股份行，浙商銀行基本面更好，處于一個“小而美”的狀態，但它們又都面臨著一個核心問題：來自同業的擠壓。比如，長三角地區被是國有行、股份行、頭部城商行重點布局的區域，就連遠在千里之外的北京銀行都喊出“要在長三角再造一個北京銀行”的口號。

對于尾部陣營銀行，未來想象力在于通過“特色深化+精細化運營，實現“小而精、小而專、小而美”。

4、股份制銀行的未來之路

2025年末，12家全國性股份行形成的三大梯隊壁壘成型，每個梯隊之間的總資產差距都接近于“斷崖”，股份行之間規模差距巨大。

這種差距也是銀行業發展到一定階段的必然結果。

“窮則變，變則通，通則久”，在凈息差承壓、轉型加速的行業背景下，各股份行業務模式趨同，差異化優勢難以凸顯。

在此背景下，頭部股份行憑借規模、客戶、品牌優勢搶占市場，形成“強者恒強”的馬太效應；腰部股份行在規模擴張與轉型突圍中左右承壓；尾部股份行因規模有限、資源不足，難以正面抗衡，“小而美”的特色化路徑成為破局關鍵。

總體而言，股份行的三個梯隊是銀行業市場份額固化的一個縮影，增長的核心是要在同質化競爭中尋找差異化優勢，比如零售之王、同業之王、對公之王這一個個響亮的名頭，不就是差異化成果的體現嗎？