即時零售2.0：規模增長之后的資源整合新階段

文 | 螳螂觀察

作者 |鳳年

即時零售，正進入新的增長發展階段。

促使這一進程的重要事件，是2月美團以7.17億美元全資收購叮咚買菜的一紙公告，由此也將行業從沉寂許久的內卷消耗戰中，帶入了新時期。

而外界大多還只是將這筆收購的邏輯上解釋為：美團需要在華東市場補齊短板，叮咚需要在巨頭環伺中找到出路。

這個答案看上去是合理的，直觀上是有利于美團在個別單一市場釋放自身優勢，但往深處分析，這樣的企業商業行為，放大來看更是正在推動行業整體效率與服務能力的升級。

也就是說，推動了行業戰局從單一平臺競爭，轉向全區域、全品類、全生態的綜合能力競爭。

而在新時期，美團也將繼續在行業競賽中掌握話語權。

白刃競爭下，即時零售的能力與效率瓶頸

客觀而言，即時零售的賽道從不缺乏熱度，據商務部研究院此前發布的《即時零售行業發展報告（2025）》顯示，2025年我國即時零售規模將突破1萬億元，即時零售正處于邁向萬億級規模的關鍵節點。

偌大的行業紅利下，資本紛紛加持，平臺們瘋狂補貼、擴張前置倉，試圖用規模筑起壁壘，但熱鬧背后，行業的核心痛點始終未被解決。

區域深耕能力的不均衡成為首要的突出問題。

近幾年大廠的入局雖然在一定程度上推動了即時零售做大規模，卻也讓一些玩家在部分高線城市沒能構建出完全符合預期的商業模式。

例如，樸樸超市聚焦華南市場，其他中小玩家也多局限于局部區域，導致全國市場呈現“諸侯林立”的格局。

消費者的體驗隨之分化，部分低線城市或者一些下沉市場面臨品類匱乏、配送時效長的困境，行業難以形成統一的服務標準。

從投入產出角度看，這對試圖贏得全國市場競爭的玩家來說，可不算什么好事情。

與此同時，作為即時零售的重要細分板塊，行業的生鮮品控水平短板同樣值得注意。《即時零售行業發展報告2025》數據顯示，2024年即時零售中生鮮合并食品占比48.2%，純生鮮的滲透率還有待提高，且半小時送達的承諾，對生鮮等品類仍是巨大挑戰。

原因在于目前我國生鮮整體冷鏈覆蓋率低于發達國家80%的水平，落到即時零售環節，流通環節的多層級中轉損耗率同樣在持續疊加。此前的前置倉模式看似解決了“最后一公里”問題，實則還需要在進一步加強冷鏈能力之際，解決另外一層的效率矛盾。

具體而言，即時零售商品種類與供給能力的持續擴容，催生了對履約確定性的更高期待，消費者不再滿足于“能買到”，更要求“買得快、買得準、買得放心”的組合性效率體驗。以上海為例，理論上50個左右的前置倉即可覆蓋全市，但叮咚買菜與小象超市的倉網高度重疊，重復建設導致資源浪費，而部分偏遠區域卻存在覆蓋空白，消費者真實需求難以被全部滿足。

上述的種種痛點，開始給整個行業拋出了一個難題：即時零售市場規模的膨脹如果沒有完整的能力體系支撐，終究只是空中樓閣。

在此背景下，行業就不得不面臨轉型的必然。

資源整合，即時零售邁入2.0新階段

的確，過去幾年即時零售一直處于“玩家下場、資本燒錢、商品供給與履約能力建設、市場規模起量”的早期培育階段，我們可以把該階段可以被視為行業的1.0階段。

而當下，美團收購叮咚買菜的交易，會進一步推動行業邁入2.0階段，即，在滿足用戶品類需求的同時，兼顧效率平衡以及玩家在各地區的商業利益，市場也就步入了全區域、全品類、全生態的玩家綜合較量時期。

當然，得出上述這樣的結論并非沒有道理，而是符合深刻而復雜的行業發展規律。

此前的即時零售的競爭，大多圍繞“搶地盤、打價格戰、淘汰對手”這三件事展開。但時至今日，即時零售行業迎來拐點，轉向價值深耕，或許才能形成新的增長，并達成合理的商業化訴求。加之隨著消費端“即需即達”的基礎需求得到滿足，用戶決策核心不僅開始從配送速度轉向商品豐富度與品質。

由此可見，全場景的消費需求，要求行業必須從“商品供給、供應鏈要素、履約網絡”等方面進行整合協同升級。因此，“整合資源”就成了各個玩家完善品類的同時，進一步提升效率和用戶服務體驗的必要。

只不過在這個過程中，最先邁出這一步的企業會因此而受益并被大眾熱議，所以美團才會被外界普遍解讀為只是補齊某些方面的能力短板，又或者迎接即將到來的夏季戰役。

可回過頭來看，視角要是僅僅集中在單一的短期的企業商業競爭上，未免缺乏了更深層次的考慮。進一步分析，美團收購叮咚同樣意味著，即時零售行業早期的單純的規模擴張無法驅動行業長期健康的增長，只有通過在夯實內力的同時，率先獲取市場上的合理資源，進而完善品類布局、提升運營效率，才能契合用戶深層次需求。

而在行業邁入2.0新階段的過程中，美團也就成了最合適的引領者。當前即時零售行業已形成三大陣營，以美團為代表的本地生活平臺，依托全域履游網絡布局全品類；阿里、京東等電商巨頭從線上向線下滲透；樸樸超市等垂直生鮮平臺深耕區域與供應鏈。盡管三大陣營各有優勢，但美團的平臺基因與綜合能力更適合推動資源整合。

一方面，美團擁有近800萬騎手的履約網絡、1450萬本地活躍商家資源與超過8億年交易用戶，即時零售日訂單峰值超過1.5億單，平均送達時間30分鐘左右，中低頻用戶向高頻躍遷，用戶消費頻次和黏性顯著提升，消費場景持續多元化。

另外一方面，旗下小象超市已是前置倉賽道的核心玩家，而叮咚買菜積累了1000個前置倉、這些核心資源與美團閃購形成精準互補。所以，相較于電商巨頭的線上基因與垂直平臺的區域局限，美團的“供應鏈+履約+流量”三重優勢，更能實現跨區域、全品類的資源高效整合。

那么接下來的問題是，現在，市場將會走向何方？

我們認為，資源整合的核心首先在于實現“1+1>2”的協同效應，也就是將雙方各自擅長的事情發揮到極致，形成強有力的市場增長驅動力。

前置倉層面，叮咚買此前長期深耕江浙滬前置倉市場。外界普遍認為，雙方倉網布局形成互補，美團可快速補齊華東地區短板，同時優化倉儲布局降低履約成本，推動其在上海等核心城市的日均單量有望進一步提升。

至于用戶側，叮咚買菜本身 用戶復購率就長期領跑行業，擁有的700萬中產用戶年均消費頻次達72次，客單價72.9元，能與美團的年輕用戶形成互補，幫助美團從“即時用餐”場景延伸至“家庭廚房”，構建全品類消費閉環。

再借此放大到更全面的行業競爭中，還能得出另外一個結論：美團收購叮咚的意義，可能絕非只停留在華東市場。在資源整合、夯實能力的大基調下，它無疑將對美團在未來的即時零售長期競爭中帶來正向價值。

美團拿下叮咚，即時零售行業邁入“共贏”新階段

收購叮咚的交易完成后，我們判斷，美團的整合規劃會更加清晰，美團會持續成為即時零售2.0階段的領導者。

之所以這么講，是因為拋開美團本身就已經在即時零售訂單規模、“品牌官旗閃電倉”增速、用戶品牌認知等方面形成的優勢外，美團的長期主義能力實際上還得到了提升。

供應鏈的布局和打造能力“首當其沖”。

考慮到即時零售已經進入“萬物到家”階段，品類瘋狂擴張，跨生態融合與生活全場景消費日漸成為趨勢，這對身處該賽道的玩家的供應鏈能力，提出了更高的要求。

而美團收購叮咚的舉措表明，美團實際上一直具備打通雙方資源，強化冷鏈與品控能力的意識，也善于挖掘和發現此類優質的資源。比如，叮咚買菜在供應鏈領域構建的核心優勢85%以上生鮮源頭直采、12家自營工廠、2家自營農場，且在黑豬肉、有機菜、健康食品等品類上取得顯著增長。

另外，在行業整體因為經營承壓而陷入無盡難受的情況下，美團顯然將復用叮咚買菜的垂直一體化生鮮運營經驗，強化產地直采與冷鏈品控能力自有品牌與預制菜賽道的協同也將提速，叮咚買菜的高毛利商品將接入美團小象超市、美團閃購等多個渠道，豐富供給品類的同時提升整體盈利能力。

再配合前面提及的前置倉與履約網絡的協同，會進一步釋放美團即時零售的規模效應。

一旦訂單規模擴大以及訂單消費單價得到拉升，美團生態護城河自然也將得到進一步夯實。

換言之，原來的叮咚買菜的會員體系將與美團會員實現互通，數百萬高粘性用戶將接入美團的流量池，而美團的海量流量也將反哺叮咚買菜，提升訂單量與用戶復購。這種雙向賦能不僅能擴大用戶覆蓋，更能通過數據共享優化選品策略，讓商品供給更貼合不同區域、不同消費群體的需求，實現從“人找貨”到“貨找人”的轉變。

回過頭來看，從行業發展來看，美團的整合動作預示著即時零售的未來方向：即時零售未來的核心競爭力，不僅在于配送時效與履約能力，更在于供給側柔性供應與消費側會員生態的協同演進。

而美團，也會持續引領即時零售產業的發展。

*本文圖片均來源于網絡